經(jīng)管論文發(fā)表施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理

　　施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。只有強化責(zé)任成本預(yù)算管理，建立起以財務(wù)預(yù)算管理為核心的全面預(yù)算管理體系，才能有效提升企業(yè)競爭力、細化企業(yè)管理和強化內(nèi)部控制。

　　《施工技術(shù)》是依托施工技術(shù)雜志社的媒體資源、專家資源和品牌資源，建立的集多種傳播方式的傳媒平臺，充分發(fā)揮其宣傳推廣功能。及時準確地報道國內(nèi)外建設(shè)行業(yè)的前沿技術(shù)、先進管理技術(shù)、優(yōu)秀產(chǎn)品、精品工程等，提供最全面的媒體服務(wù)。

　　全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種有效方法，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的支持保障系統(tǒng)和資源整合性管理系統(tǒng)，有利于促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。責(zé)任成本預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要組成部分。

　　一、項目責(zé)任成本管理的概念和內(nèi)容

　　項目責(zé)任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好;反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責(zé)任成本，也必須按管理責(zé)任進行分解。現(xiàn)行的施工方式,一般來說,應(yīng)該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務(wù)費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量，價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用，首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高、利用率低而發(fā)生虧損。

　　二、項目責(zé)任成本管理的具體實施及流程

　　要做好項目責(zé)任成本管理，更好地發(fā)揮責(zé)任成本管理的作用，讓其貫穿于工程項目整個施工過程，進行實時控制，就要做好以下幾點：

　　(一)成立責(zé)任成本管理機構(gòu)，制定責(zé)任成本控制措施，明確職責(zé)范圍，強化責(zé)任成本意識

　　責(zé)任成本管理是貫穿整個施工過程的、系統(tǒng)的、全面的、全員參與的一項管理工程，必須建立強有力的組織保證。我們應(yīng)建立以項目經(jīng)理為組長，總工程師、主管生產(chǎn)的副經(jīng)理、工程部門、經(jīng)營部門、設(shè)備物資部門、財務(wù)部門、辦公室等部室負責(zé)人組成的責(zé)任成本控制小組。由于責(zé)任成本要化小分解到班組，建議工班長也進這個小組。責(zé)任成本控制小組要制定符合實際、切實可行的責(zé)任成本控制制度，落實成本責(zé)任制，選用優(yōu)化的施工方案，分解各項目、工序責(zé)任成本指標，明確各部門的職責(zé)范圍，規(guī)范成本核算，對責(zé)任成本進行預(yù)測、分解、核算、考核、獎懲，提高全員責(zé)任成本意識。

　　(二)確定明確的責(zé)任成本管理原則

　　1、成本最低化原則：工程項目應(yīng)從施工方案和施工組織上研究降低成本合理性和可能性，挖掘各種降低成本的潛力，實現(xiàn)最低目標成本。

　　2、全面成本管理原則：指公司各級管理層、部門、各生產(chǎn)單位全員，全過程參與成本管理。

　　3、成本責(zé)任制原則：工程項目對總公司下達的責(zé)任成本指標進行層層分解，分解到各級管理層及管理部門并落實到相應(yīng)人員，各級管理層及管理部門及人員對各自的責(zé)任指標負責(zé)，做到層層有職責(zé)，定期考核，實現(xiàn)成本責(zé)任制。

　　(三)確定合理的責(zé)任成本標準

　　總公司和工程項目組織機構(gòu)之間在簽定內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任書時，要盡可能確定合理的責(zé)任成本標準，一個工程項目責(zé)任成本的實施是受地域、環(huán)境、人員素質(zhì)、資源配置、地方行政等多方面條件制約的。這就要求在確定合理的責(zé)任成本目標時，因地制宜地根據(jù)項目具體情況合理確定，確定合理的責(zé)任成本標準是有效執(zhí)行責(zé)任成本的前提。

　　(四)施工前的施組優(yōu)化，是實施亟旦競堡成本的保證

　　優(yōu)化施工組織方案是施工前很重要的一個步驟，它相當(dāng)于一個優(yōu)秀的工序設(shè)置和資源配置方案，因為施工組織方案涉及工程頂目的工序問題和各工序、人員投入、材料投人、機械設(shè)備投入之間優(yōu)化組合問題，而成本的消耗是在各工序間消耗的，消耗的具體內(nèi)容也涉及到人工費、材料費及機械費。總之，好的施工方案，不僅能優(yōu)化工序、合理配置資源、防止損失浪費，還能縮短工期、提高安全質(zhì)量，更重要的是能產(chǎn)生好的經(jīng)濟效益，能使整個項目的責(zé)任成本大大降低。

　　(五)編制責(zé)任

　　在正式開工前，責(zé)任成本管理機構(gòu)應(yīng)對責(zé)任成本進行預(yù)測、計劃、分析，在總公司下達的責(zé)任成本指標的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的實際情況，制定出切實可行的責(zé)任成本計劃，即項目管理的目標林并對責(zé)任成本進行分解，劃小核算單位，橫向到邊、縱向到底，讓每個工班、每個員工都知道自己的責(zé)任成本指標和范圍，從而發(fā)揮自己的主觀積極性，自覺地節(jié)約開支，降低成本。有了計劃成本，在實際控制過程中，才有比較、分析、考核的依據(jù)和標準。

　　(七)要定期進行責(zé)任成本的分析、找差、糾偏、考核、兌現(xiàn)

　　項目責(zé)任成本控制小組要定期召開責(zé)任成本分析會議。各責(zé)任成本主管部門要匯報責(zé)任成本執(zhí)行情況，將實際成本與計劃成本進行對比，分析差異及原因，采取措施，糾正偏差。還要對當(dāng)期責(zé)任成本執(zhí)行情況按相關(guān)條款進行獎罰。只有按期兌現(xiàn)，賞罰分明，項目員工才能將執(zhí)行責(zé)任成本的行動落到實處，才能發(fā)揮出積極性和主觀能動性，從而不斷提高和完善成本控制措施。

　　三、完善責(zé)任成本管理工作(1)改革成本管理機構(gòu)和管理職能。項目設(shè)立要圍繞成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，成立成本核算責(zé)任中心，負責(zé)“責(zé)任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃和成本控制，成本核算職能到成本分析、成本考核全面系統(tǒng)工作有效地管理和控制機制及管理職能。(2)建立健全成本管理的基礎(chǔ)工作。如何切實成本管理工作，還需要扎扎實實的作好大量工作，通過成本管理工作總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責(zé)任成本中心考核的需要設(shè)立賬簿、憑證報表和分析資料。(3)工程項目主管會計實行委派制。工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務(wù)人員受項目主管直接領(lǐng)導(dǎo)或聘用，可能受項目利益驅(qū)動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認可。(4)提高財會人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。推行責(zé)任成本核算管理、與財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)高、決策能力強的財務(wù)隊伍是分不開的，因此，在項目管理中，財會人員在經(jīng)營管理中是起著重要作用的。加強財會人員培訓(xùn)，提高財會人員的素質(zhì)以適應(yīng)進一步、完善和加強責(zé)任成本核算管理的需要。

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