多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合機制分析

　　摘 要：基于多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合機制的分析，論文著重剖析并購后創(chuàng)新資源在并購后組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)移和擴散。通過華立控股以技術(shù)并購進入青蒿素行業(yè)的案例，針對其多元型技術(shù)并購后采用的突破式創(chuàng)新資源整合戰(zhàn)略，重點分析其關(guān)鍵人力資源和知識產(chǎn)權(quán)等創(chuàng)新資源的整合，以及技術(shù)并購后的外延式發(fā)展，并提出多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合策略。

　　關(guān)鍵詞：多元型技術(shù)并購;突破式創(chuàng)新資源整合;整合機制

　　一、引言

　　多元型技術(shù)并購是企業(yè)通過技術(shù)并購獲得自己非主導產(chǎn)業(yè)所需要的核心技術(shù)，是企業(yè)快速進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域并獲取該領(lǐng)域核心技術(shù)的重要手段。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展或出于業(yè)務多元化的考慮，有些企業(yè)開始在非主導產(chǎn)業(yè)尋找新的機會。企業(yè)通過技術(shù)并購的方式直接獲得該領(lǐng)域的核心技術(shù)，可以以較高的起點進入該產(chǎn)業(yè)的競爭領(lǐng)域，并在很大程度上節(jié)省核心技術(shù)自主研發(fā)的時間。

　　Richard R. Nelson(1998)認為企業(yè)的發(fā)展難以擺脫既定的技術(shù)發(fā)展軌道慣性，而技術(shù)并購則可以克服技術(shù)軌道慣性的障礙，使其進入新的技術(shù)領(lǐng)域，實現(xiàn)并購方企業(yè)與目標方企業(yè)的優(yōu)勢互補，提高其創(chuàng)新績效。不同的技術(shù)并購模式對并購方企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響也不同，何種模式的技術(shù)并購更能有效提高企業(yè)的創(chuàng)新績效是論文關(guān)注的重點。

　　王輝和徐波(2005)從技術(shù)和產(chǎn)業(yè)兩個維度進行分析，將跨國并購劃分為強化模、式、整合模式、突破模式和漸進模式四種并購模式。

　　王婉麗(2005)從公司通過并購所獲得技術(shù)的類型角度出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)范圍與技術(shù)核心范圍為標準，將技術(shù)并購劃分為加強型、互補型和突破式三個并購模式。

　　二、多元型技術(shù)并購后的突破式創(chuàng)新資源整合機制分析

　　在多元型技術(shù)并購模式下，所獲取的技術(shù)往往突破自身技術(shù)水平，所以針對此類技術(shù)并購的創(chuàng)新資源整合將很大程度上影響技術(shù)并購方企業(yè)的創(chuàng)新競爭優(yōu)勢，對并購方企業(yè)發(fā)展起重大影響。因此，多元型技術(shù)并購的突破式創(chuàng)新資源整合必須涉及雙方組織、知識等因素，以達到全面融合。

　　突破式創(chuàng)新資源整合中，由于企業(yè)通過技術(shù)并購進入新技術(shù)領(lǐng)域，并掌握行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵核心技術(shù)，因此起關(guān)鍵作用的是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新人員和創(chuàng)新團隊創(chuàng)新資源的整合，通過被并購方外部創(chuàng)新資源的內(nèi)化過程來增加并購后組織內(nèi)部整體創(chuàng)新資源的存量，讓組織內(nèi)部通過開拓思維不斷提出創(chuàng)新概念和想法，最后通過組織內(nèi)部各成員之間創(chuàng)新概念和想法碰撞產(chǎn)生的創(chuàng)新知識來改變核心技術(shù)的關(guān)鍵參數(shù)和變量，實現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)功能上的突破性進展。

　　在該模式下，企業(yè)更應注重組織內(nèi)部成員在創(chuàng)新資源共享和學習能力的培養(yǎng)，營造一個良好的隱性知識共享和學習的硬件環(huán)境和學習氛圍。激發(fā)和獎勵提出好的創(chuàng)新想法的成員，同時包容成員創(chuàng)新想法嘗試失敗。

　　值得注意的是，企業(yè)在實行多元型技術(shù)并購，并進行突破式創(chuàng)新資源整合過程中不應采用單一整合模式。在突破式創(chuàng)新資源整合及其創(chuàng)新過程中如涉及的新產(chǎn)品和新技術(shù)較多，尤其是對于技術(shù)并購方新涉及的產(chǎn)品和技術(shù)，往往需要采用復制式的知識與技術(shù)整合。當新產(chǎn)品和新技術(shù)已經(jīng)具備了一定的創(chuàng)新能力和知識積累，則需采用漸進型創(chuàng)新資源整合模式。進而在技術(shù)累進的基礎(chǔ)上，同時對于已經(jīng)具備了大部分核心技術(shù)的一些產(chǎn)品和技術(shù)，則可以綜合地選擇突破式創(chuàng)新資源整合模式。

　　多元型技術(shù)并購能夠給企業(yè)帶來新技術(shù)與新的創(chuàng)新資源資本，主要是技術(shù)并購給企業(yè)帶來的新創(chuàng)新資源資本與原有的創(chuàng)新資源資本異質(zhì)性較大，并購對企業(yè)原有的創(chuàng)新資源資本進行了較大的變革。多元型技術(shù)并購的優(yōu)勢表現(xiàn)在通過進入新領(lǐng)域的技術(shù)并購滿足節(jié)省巨額研發(fā)費用和研發(fā)復雜度的需要。并且，既提高了效率，又加快了創(chuàng)新速度，既降低了自行開發(fā)的風險，又降低了單純并購購買技術(shù)的風險。

　　總體來看，突破式創(chuàng)新資源整合需要整合技術(shù)并購雙方同質(zhì)性不高的創(chuàng)新資源資本，其關(guān)鍵是如何將技術(shù)并購后的新創(chuàng)新資源資本轉(zhuǎn)移和擴散到并購方，從而形成競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)并購的價值創(chuàng)造。

　　三、突破式創(chuàng)新資源整合案例分析——華立控股進入青篙素行業(yè)

　　(一)華立控股技術(shù)并購的背景和動因

　　華立控股(000607)主營電工儀表產(chǎn)業(yè)。作為該行業(yè)的龍頭老大，華立控股占據(jù)了該市場超過30%的市場份額。值得注意的是，電工儀表行業(yè)具有非常穩(wěn)定的盈利能力，但是，卻受制于成熟行業(yè)增長速度緩慢的發(fā)展限制。因此，華立控股在主營業(yè)務穩(wěn)定業(yè)績支撐的前提下，發(fā)掘新的行業(yè)機會與利潤增長點，以尋求更好的發(fā)展。

　　自2001年起，華立控股開始通過戰(zhàn)略性技術(shù)并購的方式收購以青篙素研發(fā)體系和青篙素國際銷售體系為核心的青篙素產(chǎn)業(yè)中優(yōu)勢企業(yè)，切入至生物制藥領(lǐng)域，并成功形成資源優(yōu)勢，構(gòu)筑起自身核心競爭力。

　　選擇以技術(shù)并購為戰(zhàn)略切入方式，主要是考慮到其能夠減少企業(yè)在醫(yī)藥研發(fā)上的長時間，并且能夠通過獲得目標方企業(yè)的專利直接掌握青篙素產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)，使自身的研發(fā)水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　(二)華立控股技術(shù)并購發(fā)展戰(zhàn)略與過程

　　在華立控股以青篙素為切入點轉(zhuǎn)型為生物制藥行業(yè)的戰(zhàn)略方向確定后，華立作為醫(yī)藥行業(yè)的新進入者，確定了基于技術(shù)并購為核心的發(fā)展規(guī)劃：通過并購青篙素行業(yè)已經(jīng)形成優(yōu)勢技術(shù)資源的企業(yè)，實施低成本擴張戰(zhàn)略，盡快形成集原料生產(chǎn)、新藥開發(fā)以及成藥制造為一體的完整的青篙素產(chǎn)業(yè)鏈。其中，具體包括：

　　1、通過技術(shù)并購加快新藥研發(fā)。生物醫(yī)藥行業(yè)的競爭集中于新藥的科研開發(fā)，只有加快新藥研發(fā)，保持新藥研制技術(shù)的國際領(lǐng)先水平，通過申請專利保護已有的知識產(chǎn)權(quán)，才能保障企業(yè)青篙素產(chǎn)品的長遠市場競爭力。

　　2、在并購過程中逐步整合技術(shù)資源，以求降低產(chǎn)品成本。通過對高含量青篙的人工種植和人工育種的研究，提高青篙素含量，并購、建立穩(wěn)定高產(chǎn)的青篙人工種植基地;按照國際制藥企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量規(guī)范，針對青篙素原料提取基地實施大規(guī)模、標準化生產(chǎn)，提高原料質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)青篙素產(chǎn)品的國際市場競爭力。

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