本文作者：劉燕鋒 單位：廣東電網(wǎng)汕尾供電局

研究背景

問題的出現(xiàn)與存在，是因為現(xiàn)有的績效管理推行方式存在著一定的弊端，由于這種方式未有效結(jié)合實際推行中的問題與困難，無法切實幫助相關(guān)管理人員，導(dǎo)致在推行過程中仍然阻力重重。行動學(xué)習(xí)是指通過行動來學(xué)習(xí)，即通過讓受訓(xùn)者參與一些實際工作項目，或解決一些實際問題，來發(fā)展其能力，從而協(xié)助組織對變化做出更有效的反應(yīng)。行動學(xué)習(xí)是一種整合的學(xué)習(xí)方式，其通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在問題的過程中實現(xiàn)學(xué)習(xí)和發(fā)展，與汕尾供電局的需求相符合。因此，汕尾供電局開展了基于行動學(xué)習(xí)的績效管理推行的軟課題研究。

研究思路

針對汕尾供電局及子公司全面推行績效管理過程中遇到的各種問題，確定行動課題，開展課題研究，最終實現(xiàn)既解決實際問題，又有效提升相關(guān)人員績效管理技能與全局績效管理水平提升的目的。

研究規(guī)劃

根據(jù)研究思路，汕尾供電局實際情況及行動學(xué)習(xí)的特點，制定研究規(guī)劃。由外部的績效管理專家及行動學(xué)習(xí)專家共同組成催化小組，定期對由各部門績效內(nèi)訓(xùn)師組成的內(nèi)部行動學(xué)習(xí)小組開展輔導(dǎo)；同時，內(nèi)部行動學(xué)習(xí)小組在實踐中探索完善績效管理方案并積極推廣。

研究課題

第一，局指標(biāo)及任務(wù)分解到部門。第二，職能部門基層員工績效管理。第三，縣局績效管理的推行（涉及到職能部門、職能部門基層員工及一線員工的績效管理）。

研究主要內(nèi)容

根據(jù)汕尾供電局的實際情況，結(jié)合職能部門、不同性質(zhì)崗位的特點，汕尾供電局基于行動學(xué)習(xí)這一種在實踐中研究的方式，對部門、職能部門基層員工、生產(chǎn)部門基層員工開展研究。部門績效管理對于部門，汕尾供電局從指標(biāo)類、任務(wù)類、加分類、扣減類四大方面來進(jìn)行績效管理。指標(biāo)類、任務(wù)類側(cè)重公司的主要工作，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，自上而下地設(shè)計，具有較強的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和目標(biāo)一致性。其中指標(biāo)類衡量定量結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向，由客觀計算公式得出，側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作；任務(wù)類衡量定性的效果，以行為為導(dǎo)向，可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作。加分類、扣減類側(cè)重公司的基礎(chǔ)工作，抓異常保平穩(wěn)。這樣，既抓住了主要工作，又沒有忽略基礎(chǔ)工作，保證了績效管理的全面性，使績效指標(biāo)能全面反映工作。另外，主要工作精細(xì)化管理，基礎(chǔ)工作抓異常保平穩(wěn)，通過管理工作異常的方式實施加減分考核。這樣，必須要突破的重點工作是少數(shù)，出了異常的基礎(chǔ)工作也是少數(shù)，則真正的考核項較少，比較容易操作。

職能部門基層員工績效管理對于職能部門的基層員工，汕尾供電局依舊從指標(biāo)類、任務(wù)類、加分類、扣減類四大方面來進(jìn)行績效管理。指標(biāo)類的操作。一是能夠承接部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的員工，依然保留指標(biāo)類考核，年初將部門的指標(biāo)分解給員工，同時，由于基層員工是按照季度的周期進(jìn)行考核，所以，需要將年度的目標(biāo)值拆分到3個季度中，第四季度，按照全年的目標(biāo)值進(jìn)行考核評價；對于無法分解到季度考核的指標(biāo)，在員工的季度考核中不進(jìn)行評價，但其權(quán)重，分配給能操作的指標(biāo)或者任務(wù)。二是不能承接部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的員工，季度考核中，可以不設(shè)指標(biāo)。任務(wù)類的評價。職能部門基層員工的工作存在臨時性工作較多、工作難以量化等特點，難以通過相對固定的指標(biāo)體系進(jìn)行考核。需對其進(jìn)行任務(wù)類評價，如何進(jìn)行任務(wù)評價也是一大難題。汕尾供電局采用工作計劃法，將職能部門員工的任務(wù)按月或按周列入其工作計劃中，并區(qū)分任務(wù)難度和評價工作完成質(zhì)量，較好地解決了這一問題。　加分類、扣減類的操作。加分類，扣減類側(cè)重基礎(chǔ)工作，依據(jù)工作職責(zé)、協(xié)助工作及相關(guān)企業(yè)規(guī)章制度等平行地設(shè)計，不具戰(zhàn)略導(dǎo)向性，抓異常保平穩(wěn)。這樣，與職能部門績效管理類似，既抓住了主要工作，又沒有忽略基礎(chǔ)工作，保證了績效管理的全面性，使績效指標(biāo)能全面反映工作，避免了員工只注重主要工作，忽略其本職的其他工作的現(xiàn)象的發(fā)生。

生產(chǎn)部門基層員工對于生產(chǎn)部門的基層員工，由于其工作內(nèi)容相對固定，可以將其工作內(nèi)容細(xì)化，不簽績效合約，采用工分制，建立績效詞典進(jìn)行考核。績效詞典是某個崗位或某類考核對象的所有指標(biāo)的集合。績效詞典除了將KPI指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)、工作行為指標(biāo)等收錄外，還將之前一般不列入考核指標(biāo)，但在其他制度規(guī)定禁止或表揚的行為，都收錄其中。績效詞典與指標(biāo)體系或指標(biāo)庫不同，指標(biāo)體系中，對各項指標(biāo)一般包括指標(biāo)名稱、定義、說明、權(quán)重等要素，而績效詞典中的各項指標(biāo)，除了這些必要的說明外，還設(shè)定了分值與判斷標(biāo)準(zhǔn)（事實依據(jù)）。因此，績效詞典比指標(biāo)庫更全面，應(yīng)用性和對工作的指導(dǎo)性更強。在對生產(chǎn)部門基層員工進(jìn)行績效管理時，要根據(jù)員工的工作內(nèi)容建立員工的考核詞典，設(shè)置加分項和扣分項。表3為電力電纜工的部分績效詞典，黃區(qū)部分主要考核工作量，根據(jù)完成情況積分，紅區(qū)和綠區(qū)部分主要考核工作質(zhì)量，根據(jù)完成質(zhì)量加分和扣分。

研究成效

本次研究采用行動學(xué)習(xí)的方式，從實戰(zhàn)角度出發(fā)，將理論聯(lián)系實際，讓績效管理內(nèi)訓(xùn)師面對現(xiàn)實中的績效管理推行中的難點和問題，經(jīng)常性地質(zhì)疑和反思，接受關(guān)于團(tuán)隊建設(shè)、傾聽、提問、頭腦風(fēng)暴、深度對話和團(tuán)體決策等技能訓(xùn)練，在挑戰(zhàn)中學(xué)習(xí)；并且，導(dǎo)師對行動學(xué)習(xí)全過程進(jìn)行跟蹤，定期給予反饋和輔導(dǎo)，促使行為的發(fā)生和績效的提高；最終，通過“梳理-分析-解決”的全過程，在喚起觀念轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)上，實現(xiàn)管理能力提升。同時，通過群體智慧、導(dǎo)師催化、實踐研究等，優(yōu)化了汕尾供電局績效管理體系，解決了績效管理推行中的問題。最重要的是，通過行動學(xué)習(xí)這一方式，擴大了績效管理在公司的影響力，促使績效管理新的理念及方法得以順利推廣執(zhí)行，大幅提升了汕尾供電局績效管理工作水平，最終促使企業(yè)的管理效率提升，經(jīng)濟效益提高。