第一篇

一、財務(wù)風(fēng)險的成因分析及主要表現(xiàn)

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因既有外部因素也有內(nèi)部因素，隨著經(jīng)濟括動的網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，信息的傳播，如果企業(yè)內(nèi)部和外部對信息的披露不充分、不及時甚至不準(zhǔn)確，或者企業(yè)當(dāng)局不能及時有效地選擇利用內(nèi)部和外部的信息，這必然會加大企業(yè)的決策風(fēng)險。因此只有清楚認(rèn)識企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因，在實踐工作中就能更好地防范財務(wù)風(fēng)險。

(1)企業(yè)管理者的風(fēng)險意識淡薄。財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，只要有財務(wù)活動就伴隨有風(fēng)險。在現(xiàn)實中，財務(wù)人員對財務(wù)風(fēng)險客觀性認(rèn)識不足，缺乏風(fēng)險意識，這是風(fēng)險產(chǎn)生的一個重要因素。比如由于原材料市場供應(yīng)商的變動而產(chǎn)生的供應(yīng)不足造成停工待料的風(fēng)險，以及由于應(yīng)收賬款方式的變動而導(dǎo)致的風(fēng)險就與企業(yè)風(fēng)險意識淡薄有關(guān)。

(2)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系混亂也是我國企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的重要原因，在企業(yè)中各部門之間及企業(yè)與上級部門之間在資金管理使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象，造成了資金使用效率低、資金的安全性、完整性無法得到保證。財務(wù)活動貫穿企業(yè)活動的全過程，必須合理的運作。

(3)企業(yè)的財務(wù)決策失誤導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理不善。由于企業(yè)財務(wù)決策缺乏科學(xué)性，投資決策失誤導(dǎo)致企業(yè)投資收益率低于企業(yè)的籌資成本，使得企業(yè)的財務(wù)狀況惡化，威脅到企業(yè)到期債務(wù)的償還，增大了企業(yè)靜態(tài)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的可能性，最終導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。通常財務(wù)決策失誤導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不善是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因。

(4)外部環(huán)境的復(fù)雜多變導(dǎo)致各種不同財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。企業(yè)財務(wù)管理面臨的環(huán)境包括國家宏觀經(jīng)濟、法律以及社會文化環(huán)境等因素。這些因素存在于企業(yè)之外，是企業(yè)所無法控制的，對企業(yè)的財務(wù)管理活動產(chǎn)生重大影響。這些因素的復(fù)雜性和多變性，增大了企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生的可能性。

二、防范和控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的策略

(1)在企業(yè)財務(wù)管理中，要加大財務(wù)管理會計信息化的力度，做到財務(wù)管理精細(xì)化，財務(wù)管理工作者必須要在保證財務(wù)信息不失真的情況下，利用自身會計電算化知識和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，加強企業(yè)財務(wù)管理信息化的水平，從而使財務(wù)管理精細(xì)化，避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

(2)要加強財務(wù)活動中對資金風(fēng)險的管理，在企業(yè)的資金回收這一環(huán)節(jié)中企業(yè)面臨著一定的風(fēng)險，應(yīng)收帳款是造成資金回收風(fēng)險的重要方面，有必要降低它的成本，且企業(yè)管理者要監(jiān)督企業(yè)財務(wù)會計做好壞賬準(zhǔn)備，及早的預(yù)防壞賬的產(chǎn)生對企業(yè)造成財務(wù)風(fēng)險。

(3)要建立完善的風(fēng)險防范體系。首先要抓好企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)，確保財務(wù)風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)控制度健全有效，筑起防范和化解財務(wù)風(fēng)險的第一道防線。另外還要明確企業(yè)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管職責(zé)，落實好分級負(fù)責(zé)制。要建立和規(guī)范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險報表分析制度，搞好月份流動性分析、季度資產(chǎn)質(zhì)量和負(fù)債率分析及年度會計、審計報告制度，完善風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。最后要充分發(fā)揮會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及資產(chǎn)評估事務(wù)所等社會中介機構(gòu)在財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管中的積極作用。

(4)提高企業(yè)財務(wù)人員對財務(wù)風(fēng)險的意識，我國經(jīng)濟體制的不完善都會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，因此管理者要考慮到財務(wù)人員是否具有足夠的財務(wù)風(fēng)險意識及綜合素質(zhì)，要對財務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高他們的財務(wù)風(fēng)險的認(rèn)識，并做好業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督工作。

(5)企業(yè)要拓寬財務(wù)管理的范圍，健全自身財務(wù)管理制度，在制度上優(yōu)化拓寬財務(wù)管理的職能、范圍和觀念。建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，構(gòu)筑防范財務(wù)風(fēng)險的屏障。對企業(yè)在經(jīng)營管理活動中的潛在風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)控。財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，以企業(yè)的財務(wù)報表、經(jīng)營計劃及其他相關(guān)的財務(wù)資料為依據(jù)，利用財會、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析、數(shù)學(xué)模型等方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險，并向經(jīng)營者示警。一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆，及時采取應(yīng)變措施，以避免和減少風(fēng)險損失。

(6)企業(yè)在經(jīng)營活動中要加強財務(wù)活動的管理，即資金運用方面，籌集資金是企業(yè)進(jìn)行進(jìn)行經(jīng)營活動的第一步，對籌集的資金要進(jìn)行合理的運用。將企業(yè)籌集來的資金投放于多個項目，在決策中要追求收益性、風(fēng)險性、穩(wěn)健性的最佳組合，這樣就能使各個盈利和虧損程度不同的投資項目互相彌補，減少風(fēng)險。這種分散風(fēng)險的思想體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的各個方面，但是在企業(yè)的經(jīng)營管理中，這種防范方法還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者周密的決策，盡可能避免或降低投資風(fēng)險，提高企業(yè)的利潤水平。

三、結(jié)語

在市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的作用日漸突出，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)所不可避免的，加強對財務(wù)風(fēng)險的認(rèn)識對企業(yè)來說尤為重要。因此只有清楚認(rèn)識企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因，在實踐工作中也就能更好地防范財務(wù)風(fēng)險，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

作者：王會生 單位：首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責(zé)任公司

第二篇

一、商貿(mào)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的主要表現(xiàn)及其成因

商貿(mào)企業(yè)是通過采購、運輸、存儲及銷售等商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，把商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者來實現(xiàn)其價值，并以賺取購銷差價作為主要利潤來源的企業(yè)。由于在商品流轉(zhuǎn)的過程中，商品流和資金流自始至終在流轉(zhuǎn)過程中不斷在交替循環(huán)發(fā)揮作用，因此財務(wù)風(fēng)險無時無刻不伴隨出現(xiàn)，可以說財務(wù)風(fēng)險是商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)中最普遍存在的可能性，是流通過程中的必然產(chǎn)物。故此，若不考慮利潤分配的影響，直接影響商貿(mào)企業(yè)財務(wù)成果和財務(wù)結(jié)構(gòu)的財務(wù)風(fēng)險主要表現(xiàn)在籌資、經(jīng)營、投資三個方面:

(一)籌資渠道單一，資金結(jié)構(gòu)不合理

根據(jù)償還期限的長短，負(fù)債可劃分為流動負(fù)債和長期負(fù)債。一般來說，流動資金短缺，企業(yè)需要通過短期借款、發(fā)行短期債券、商業(yè)信用等流動負(fù)債方式來籌集，而且流動資金一般只能用于短期項目的投資。長期資金則應(yīng)采取長期貸款、發(fā)行長期債券等長期負(fù)債方式去籌集解決。但是由于我國商貿(mào)企業(yè)往往在長期籌資受到各種條件的限制，無法通過正常途徑及時取得長期借款，從而造成資金來源單一，籌資渠道不穩(wěn)定，資金使用成本高等情況。為了解決長期項目籌資難問題，企業(yè)通常會用短期融資來進(jìn)行長期投資，以“短融長投”方式支撐起企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，是導(dǎo)致商貿(mào)公司財務(wù)風(fēng)險的重要原因。同時，企業(yè)在經(jīng)營中也存在缺乏合理資金使用計劃的現(xiàn)象。企業(yè)對流動性管理沒有足夠的重視，資金的使用安排過多側(cè)重于業(yè)務(wù)拓展帶來的利潤而非考慮業(yè)務(wù)資金流轉(zhuǎn)安全和流轉(zhuǎn)頻率等財務(wù)因素。預(yù)付款項較多、賒銷期限過長、長短期業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的情況長期存在，使得預(yù)付賬款和應(yīng)收貨款對營運資金的大量占用，增加了財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，若賒銷客戶無法按時回款，就很容易會出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，不但影響企業(yè)商業(yè)信譽，而且還會帶來一定程度的損失。

(二)經(jīng)營管理不善，資金長期積壓

商貿(mào)企業(yè)從采購商品支付貨款開始至銷售商品回籠資金的過程就是資金以實物形態(tài)流轉(zhuǎn)的過程，也就是商品流轉(zhuǎn)過程。商品流轉(zhuǎn)過程中每個環(huán)節(jié)所涉及的任何風(fēng)險均有可能直接導(dǎo)致財務(wù)經(jīng)營成果的減少。所以，商品管理風(fēng)險的控制尤為重要。然而，部分商貿(mào)企業(yè)還是會存在采購質(zhì)低價高的產(chǎn)品、殘次產(chǎn)品混雜、倉庫賬目混亂、產(chǎn)品供應(yīng)不及時、滯銷商品積壓等等不利于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)象。這是因為:1、分工授權(quán)不合理，崗位職責(zé)不清晰，無法落實責(zé)任到崗、責(zé)任到人，致使管理規(guī)章制度無法有效落實;2、信息傳遞技術(shù)落后，未能符合內(nèi)部控制設(shè)計要求，致使監(jiān)控手段流于表面;3、數(shù)據(jù)整理匯總方法落后，工作量大，準(zhǔn)確率偏低。

(三)投資決策失誤，資金大量流失

我國商貿(mào)企業(yè)依靠經(jīng)驗決策及主觀決策為主的企業(yè)決策方式仍然普遍存在，從而使企業(yè)容易忽略規(guī)模擴張與加強自身管理的配套建設(shè)，致使決策失誤頻繁發(fā)生。而且，企業(yè)管理者往往還存在一個風(fēng)險認(rèn)識的誤區(qū)，只要投入資金足夠充裕、產(chǎn)品銷售渠道培養(yǎng)時間足夠長，任何行業(yè)和產(chǎn)品都可以消除產(chǎn)品價格波動影響并獲得合理的回報，基于這樣缺乏風(fēng)險意識和科學(xué)分析所產(chǎn)生的決策，不但忽略了機會成本和時間成本降低資金的使用效率，更重要的是容易出現(xiàn)重大的決策失誤導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險。

二、防范商貿(mào)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的措施

(一)優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，保障資金的流動性

1、建立合理資本結(jié)構(gòu)企業(yè)必須根據(jù)自己的風(fēng)險承受能力來選擇對企業(yè)最有利的資本收益，在權(quán)衡風(fēng)險與收益之間利弊后尋求最優(yōu)的資金組合結(jié)構(gòu)，爭取在可控的風(fēng)險范圍內(nèi)以合理的資金成本換取最大的投資收益。例如企業(yè)在新建起步期或處于不穩(wěn)定和低水平階段，應(yīng)該采用所有者權(quán)益的資本結(jié)構(gòu)，發(fā)行普通股與優(yōu)先股進(jìn)行籌資，減少利息支出，降低財務(wù)風(fēng)險;若企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展階段，則可通過發(fā)行債券或外部借款等負(fù)債籌資方式，應(yīng)偏重于負(fù)債資本結(jié)構(gòu)。同時，要根據(jù)不同市場環(huán)境和發(fā)展?fàn)顩r而對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，確保長短期資金的合理使用。

2、加強客商往來管理應(yīng)收賬款管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，加強對應(yīng)收賬款的追蹤分析，有利于確保信用政策的全面落實。加強客商往來管理必須做好以下工作:第一，建立并及時更新客戶信用限額管理制度。企業(yè)必須根據(jù)客戶的經(jīng)濟實力及其經(jīng)營狀況，建立客戶信用限額制度，通過給予對方客戶信用額度來對企業(yè)銷售進(jìn)行管理;第二，加強往來核對和賬齡分析。通過與客戶往來賬款的核對和分析，及時動態(tài)掌握客戶的經(jīng)營狀況，同時通過向經(jīng)辦人員明確目前的收賬重點和程序，進(jìn)一步提高應(yīng)收賬款的收款效率;第三，加強對壞賬的管理。嚴(yán)格審批壞賬損失，防止各種弊端的發(fā)生，積極參與壞賬的善后事宜，盡量減少損失，仍然要關(guān)注逾期未收回的已作壞賬核銷的應(yīng)收賬款。

(二)加強商品管理，有效提高存貨周轉(zhuǎn)率

1、商品的動態(tài)監(jiān)控管理。要解決商品流管理過程中存在的單據(jù)流轉(zhuǎn)時間長、人工輸入信息有誤、庫存資源不能共享等問題，就必須要求信息管理系統(tǒng)設(shè)計合理流程將商品的采購、運輸、儲存、銷售等所有環(huán)節(jié)納入動態(tài)管理監(jiān)控中，而且崗位分工明確清晰，每個不相容的崗位都采取相應(yīng)的授權(quán)來分離，減少和杜絕人員在系統(tǒng)運行過程中存在的錯誤和舞弊。

2、完善信息傳遞和管理。信息化技術(shù)為各部門各崗位搭建良好的信息查詢平臺，每個崗位根據(jù)崗位設(shè)定從而令進(jìn)一步提高管理效率完善內(nèi)部控制提供了可能。

3、提高商品成本核算效率。信息化系統(tǒng)對所有的商品規(guī)格、產(chǎn)品、數(shù)量和價格等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行貯存，按照計量方法要求對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)定相應(yīng)的公式，及時準(zhǔn)確地核算存貨的發(fā)出成本和期末結(jié)存成本，提高了商品管理數(shù)據(jù)的精確性和正確性。完善的商品管理有助于提高存貨的周轉(zhuǎn)率，從而達(dá)到減少資金長期占用的效果，降低財務(wù)風(fēng)險。

(三)樹立風(fēng)險觀念，建立科學(xué)合理的決策機制

企業(yè)管理者必須樹立風(fēng)險觀念，并將風(fēng)險管理意識融合在管理制度中，建立有效的風(fēng)險防范處理機制。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。只有企業(yè)管理層正視財務(wù)風(fēng)險的客觀性，切實提高管理層的財務(wù)風(fēng)險管理意識，才能建立并完善有效的風(fēng)險防范處理機制，控制財務(wù)風(fēng)險才有保障。

1、建立風(fēng)險問責(zé)制。企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營決策的風(fēng)險要負(fù)總責(zé)，任何重大決策必須充分考慮財務(wù)風(fēng)險。

2、構(gòu)建科學(xué)決策體制。企業(yè)管理者應(yīng)該建立科學(xué)的經(jīng)營決策程序，在充分考慮各部門對經(jīng)營過程中涉及風(fēng)險的意見，參考相關(guān)歷史數(shù)據(jù)并結(jié)合數(shù)據(jù)模型進(jìn)行分析后，做出風(fēng)險可控的經(jīng)營決策。

3、加強財務(wù)知識培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)加強業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的基本財務(wù)知識的培訓(xùn)，提高人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，為實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制提供必要的基礎(chǔ)。

(四)構(gòu)筑預(yù)警體系，防范財務(wù)風(fēng)險

1、建立并完善的風(fēng)險控制制度一是要明確風(fēng)險監(jiān)管職責(zé)，落實分級責(zé)任制。商貿(mào)企業(yè)要樹立以財務(wù)管理為中心、財務(wù)風(fēng)險控制為首要任務(wù)的貿(mào)易管理模式，切實將具體財務(wù)風(fēng)險控措施制作為業(yè)績考核的重要依據(jù)，將財務(wù)風(fēng)險管理的任務(wù)層層落實各級部門負(fù)責(zé)人，以便引起其足夠的重視。二是要加強企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)。完善有效內(nèi)部控制制度可以規(guī)范和指引業(yè)務(wù)流程，分離不相容的職能崗位，消除引發(fā)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生不利作用的因素，筑起財務(wù)風(fēng)險防范的重要防線。三是要充分發(fā)揮內(nèi)審和外審的監(jiān)督作用。既要通過內(nèi)部審計指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)，發(fā)現(xiàn)并整改內(nèi)控過程中的漏洞，也要利用會計師事務(wù)所和稅務(wù)師事務(wù)所等外部審計機構(gòu)進(jìn)一步提高和完善企業(yè)各項制度。

2、組建動態(tài)財務(wù)預(yù)警監(jiān)測系統(tǒng)企業(yè)可通過財務(wù)部門提供的流動性分析、資產(chǎn)狀況分析、生產(chǎn)經(jīng)營分析等財務(wù)數(shù)據(jù)作為歷史數(shù)據(jù)，同時，結(jié)合ERP等信息化管理系統(tǒng)實現(xiàn)對企業(yè)在經(jīng)營管理活動中的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實時數(shù)據(jù)監(jiān)控的比較分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在異常數(shù)據(jù)所指向的財務(wù)風(fēng)險，及時向商貿(mào)企業(yè)管理發(fā)出警示，并提供風(fēng)險的預(yù)案以作參考。

作者：彭俊剛 單位：廣東廣弘貿(mào)易發(fā)展有限公司

第三篇

1我國企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析

1.1資金流動性不足

現(xiàn)階段，部分企業(yè)為了提高自身產(chǎn)品的市場占有率而接受賒銷方式銷售產(chǎn)品；而部分企業(yè)的存貨占總貨物的比重較大，出現(xiàn)超儲積壓存貨現(xiàn)象。以上現(xiàn)象都會導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)被被存貨與債務(wù)人長時間占有，造成企業(yè)缺乏流動資金歸還到期債務(wù)或者進(jìn)行再投資，給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。

1.2收益分配不合理

收益分配的選擇往往會影響投資者對企業(yè)聲譽與狀況的合理判斷，也容易影響潛在投資者的決策，因此會嚴(yán)重影響企業(yè)的資金來源。另外，部分企業(yè)由于缺乏有效、可行的利潤分配制度，使其分配決策不合理，因此會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)受到影響，從而給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。

2我國企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理及防范措施

2.1增強企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范意識

對于企業(yè)而言，要想有效防范財務(wù)風(fēng)險，就必須要提高財務(wù)決策的水平，以免因決策失誤導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。這就要求企業(yè)在財務(wù)決策的過程中，必須要對決策可能造成的影響因素進(jìn)行充分的考慮，并采用定量計算、分析方法以及科學(xué)的決策模型進(jìn)行決策，以提高財務(wù)決策水平。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)人員而言，必須要充分認(rèn)識到財務(wù)風(fēng)險貫穿于財務(wù)管理的全過程，因此必須將財務(wù)風(fēng)險防范貫穿于財務(wù)管理的全過程。要求財務(wù)人員必須要具備及時捕捉風(fēng)險及衡量防范風(fēng)險的能力，在進(jìn)行財務(wù)業(yè)務(wù)處理的過程中，做好防范措施，以化解企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

2.2調(diào)整資本結(jié)構(gòu)

對于企業(yè)而言，其必須要根據(jù)自身的風(fēng)險承受能力合理選擇最優(yōu)化的資本結(jié)構(gòu)，以最低的資金成本與風(fēng)險程度，在風(fēng)險與利益之間探尋最優(yōu)化的配合，以獲取最大化的投資收益。在利好的經(jīng)濟市場環(huán)境中應(yīng)采取進(jìn)取型策略，同時對可能存在的財務(wù)去風(fēng)險做好估計與準(zhǔn)備工作，以便適當(dāng)投入資金；而在不利的市場環(huán)境中，必須要提高警惕，打好持久戰(zhàn)，合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，等待有利的市場時機，以提高財務(wù)風(fēng)險管理水平。

2.3提高資金的流動性

對于企業(yè)而言，提高財務(wù)資金的流動性是合理控制財務(wù)風(fēng)險及減輕財務(wù)壓力的重要手段。企業(yè)的資產(chǎn)的變現(xiàn)能力越強，則表明企業(yè)的償債能力就越強，對財務(wù)風(fēng)險的抵御能力也就越強。同時，企業(yè)必須要做好資金的合理安排，在資金安排的過程中必須要對借款到期日、利息支付日以及存貨庫存結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行充分的考慮，并對企業(yè)用款的低谷期與高峰期進(jìn)行充分考慮，以提高資金的流動性，從而有效防止因資金使用不當(dāng)導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。

2.4提高應(yīng)變能力

對于不斷變化的財務(wù)管理宏觀環(huán)境，企業(yè)應(yīng)詳細(xì)、認(rèn)真分析，并對合理制定各種的應(yīng)對措施。同時，適時調(diào)整財務(wù)管理政策與轉(zhuǎn)變管理觀念與方法，以提高企業(yè)對財務(wù)管理環(huán)境變化的應(yīng)變及適應(yīng)能力，從而降低因經(jīng)濟市場環(huán)境變化而引起的財務(wù)風(fēng)險，有利于提高風(fēng)險管理水平。

2.5理順內(nèi)部財務(wù)關(guān)系

對于企業(yè)而言，要想更好地防范財務(wù)風(fēng)險，就必須合理理順企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系。這就要求明確明確各個部門的權(quán)責(zé)，做到各司其職。同時，各個部門在分配利益的過程中，必須要充分考慮到各個部門應(yīng)得的利益，從而提高各部門積極參與到企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理工作中，最終實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的目的。

2.6建立健全的崗位責(zé)任制

國家的相關(guān)政策與市場環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響作用，對企業(yè)的投資方向與所面臨的風(fēng)險均具有影響。因此企業(yè)必須要密切關(guān)注國家相關(guān)政策與市場環(huán)境的實時變化，以便及時采取有效的措施應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險。同時，企業(yè)還應(yīng)建立健全的崗位責(zé)任制，以便更好地防范財務(wù)風(fēng)險。具體措施為：結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行財務(wù)崗位的設(shè)計，要求做到不相容崗位分離，并同時賦予各個崗位相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)利，以實現(xiàn)各部門互相監(jiān)督的作用。另外，還要加強企業(yè)的內(nèi)部審計，通過加強對企業(yè)會計控制的監(jiān)督力度，以便更好地發(fā)現(xiàn)會計控制系統(tǒng)中潛在的問題，從而采取有效的解決措施，以確保企業(yè)會計信息的真實性，最終有效提高企業(yè)財務(wù)的抗風(fēng)險能力，能有效保證企業(yè)財務(wù)的安全。

2.7建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警是指其企業(yè)利用庫存物資、資產(chǎn)變現(xiàn)率、壞賬金額以及資金收支結(jié)余等財務(wù)指標(biāo)的變化對經(jīng)營運行過程進(jìn)行監(jiān)測，并對企業(yè)可能面臨的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行識別的財務(wù)分析過程。企業(yè)通過建立完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，能夠有效判斷出財務(wù)風(fēng)險存在，有利于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險根源，準(zhǔn)確掌握財務(wù)風(fēng)險原因，并制定有效的解決措施。因此，企業(yè)必須要確立符合自身發(fā)展的財務(wù)分析指標(biāo)體系，并建立健全的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。對于企業(yè)而言，要想建立專門的財務(wù)風(fēng)險分析機構(gòu)，必須要對自身的生產(chǎn)運營、業(yè)務(wù)等情況進(jìn)行考察，并通過總資產(chǎn)凈現(xiàn)率、預(yù)期未來收益等分析指標(biāo)對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，以提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范能力。

3結(jié)束語

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對企業(yè)的發(fā)展帶來不少的機遇，但也給企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境同時帶來了變化，并在經(jīng)濟、政策等影響下，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險不斷增加。總之，企業(yè)必須要對自身潛在的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測與分析，并找出引起的風(fēng)險的原因，采用增強風(fēng)險防范意識、調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、提高資金的流動性和應(yīng)變能力、理順內(nèi)部財務(wù)關(guān)系、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)以及建立健全的崗位責(zé)任制等措施，以減少財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，從而提高財務(wù)風(fēng)險管理的水平，有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

作者：王朝陽 單位：中油吉林化建工程有限公司設(shè)備制造分公司

第四篇

一、財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形式

信用風(fēng)險主要是客戶在賬款到期時不能支付的風(fēng)險。確定允許賒欠的對象以及授予該客戶的信用額度是公司管理決策最為核心之一。利率風(fēng)險主要是因利率提高或降低而產(chǎn)生預(yù)期之外損失的風(fēng)險。匯率風(fēng)險主要是由匯率變動導(dǎo)致的。尤其是從事對外貿(mào)易的企業(yè)，在收取外匯的過程中，由于人民幣對主要外匯結(jié)算幣種美元的升值，收取的折合人民幣價款縮水，進(jìn)而侵蝕公司的利潤。對于現(xiàn)金流風(fēng)險主要體現(xiàn)在應(yīng)收賬款金額較大、賬齡較長，現(xiàn)金流與營業(yè)收入和利潤嚴(yán)重不匹配，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額為負(fù)或者波動較大。企業(yè)的營業(yè)收入的增長不能永遠(yuǎn)高于“銷售商品、提供勞務(wù)收到現(xiàn)金”的增長速度，尤其在貨幣緊縮時期，某些競爭性較為充分的行業(yè)，應(yīng)收賬款增加表現(xiàn)得尤其明顯，流動性風(fēng)險隨之上升。應(yīng)收占款較大、賬齡較長，在通常情況下，是企業(yè)的發(fā)展擴張更多地依賴不斷增長的信貸，自有資金金額與企業(yè)發(fā)展的規(guī)模程度不相適應(yīng)，權(quán)益資本顯得不足。權(quán)益資本與債務(wù)融資規(guī)模的不平衡，更加容易誘發(fā)財務(wù)危機的發(fā)生。而且應(yīng)收占款較大、賬齡較長，將持續(xù)威脅損害企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量。

二、財務(wù)風(fēng)險的成因

從企業(yè)外部環(huán)境來看，首先是企業(yè)所處的宏觀環(huán)境將對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生系統(tǒng)的風(fēng)險，尤其當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)面臨的政策法律國別風(fēng)險將會是企業(yè)的面臨的主要宏觀風(fēng)險。其次是，企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，企業(yè)所處行業(yè)的生命周期階段，是夕陽產(chǎn)業(yè)還是朝陽產(chǎn)業(yè)，行業(yè)的整體盈利能力，產(chǎn)業(yè)的波動性，產(chǎn)業(yè)的集中程度等都將對企業(yè)產(chǎn)生影響，進(jìn)而對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生影響。第三是與企業(yè)產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)的客戶的行業(yè)地位、盈利能力、支付能力，信用風(fēng)險等，以及供應(yīng)商的品質(zhì)都有可能使企業(yè)的遭受財務(wù)損失。例如在鋼鐵貿(mào)易過程中最近頻繁曝出一些中間商欺詐相關(guān)企業(yè)而使其遭受巨大損失案例。從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來看，首先是企業(yè)的財務(wù)政策缺乏科學(xué)決策。為追求公司規(guī)模和利潤，企業(yè)的戰(zhàn)略決策失誤，其制定的政策過于激進(jìn)，或者本身就缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃或者發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，進(jìn)一步導(dǎo)致管理層財務(wù)決策也缺乏科學(xué)性。企業(yè)發(fā)展沒有實現(xiàn)規(guī)模、利潤和風(fēng)險的平衡，沒有兼顧規(guī)模、利潤和現(xiàn)金流的平衡，沒有處理好風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、股東價值等方面的關(guān)系。一些重大投資決策、籌資決策、信用政策損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。其次是企業(yè)的財務(wù)制度不完善、管理層及財務(wù)人員風(fēng)險意識淡薄，沒有做好企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管控。雖然一些現(xiàn)在都成立了風(fēng)險管理部門，但是風(fēng)險管控絕對不是風(fēng)險部門一個部門的事情，管理層要倡導(dǎo)建立全面風(fēng)險管理的企業(yè)文化，財務(wù)部門要做好財務(wù)風(fēng)險管控流程的疏理和完善，建立企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系，財務(wù)人員樹立牢固的財務(wù)風(fēng)險意識，把好企業(yè)財務(wù)風(fēng)險關(guān)，管好企業(yè)的現(xiàn)金流，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。第三是企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理、融資方式不當(dāng)而使企業(yè)面臨較大的財務(wù)風(fēng)險。過高的資產(chǎn)負(fù)債率，較高的杠桿經(jīng)營，雖然有可能使企業(yè)獲取較大的收益，但是企業(yè)通常會面臨較大償付壓力，資金鏈不斷接受考驗，一旦斷裂破產(chǎn)的壓力陡然面臨。

三、財務(wù)風(fēng)險的管控策略

對于企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管控首先是跳出財務(wù)部門的限制，要和企業(yè)其他風(fēng)險的管理統(tǒng)籌規(guī)劃，實施全面的風(fēng)險管理，加強團隊建設(shè)，培育先進(jìn)的風(fēng)險文化。打造一流風(fēng)險管理團隊，就是要加大對優(yōu)秀風(fēng)險管理人才的引進(jìn)力度，充實風(fēng)險團隊數(shù)量。組建風(fēng)險管理團隊，是確保風(fēng)險管理“第一道防線”。培育先進(jìn)的風(fēng)險管理文化就是要著力培育涵蓋“全面風(fēng)險意識、資本約束意識、盡職合規(guī)意識、積極接受監(jiān)管意識、風(fēng)險量化意識、客戶服務(wù)意識”的風(fēng)險文化，提升全員的風(fēng)險認(rèn)知，使風(fēng)險管理的血液流淌在企業(yè)的每一個角落。其次是建立和完善全面風(fēng)險管理體系，重塑風(fēng)險管理架構(gòu)。轉(zhuǎn)變風(fēng)險管理理念，處理好風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、股東價值等方面的關(guān)系；建設(shè)覆蓋全部所屬企業(yè)及部門、全部業(yè)務(wù)、全部風(fēng)險、全過程和運用全新方法的企業(yè)全面風(fēng)險管理體系和全員風(fēng)險文化；建立完善集中、獨立、垂直的風(fēng)險管理架構(gòu)，完善全面風(fēng)險管理前中后臺“三道防線”。組建獨立的資產(chǎn)監(jiān)控團隊，負(fù)責(zé)日常風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險排查工作，強化資產(chǎn)監(jiān)控功能；完善清收管理制度和組織架構(gòu)，樹立不良資產(chǎn)經(jīng)營理念，通過創(chuàng)新管理手段加大清收力度，確保資產(chǎn)質(zhì)量。第三是建立健全內(nèi)部控制制度，設(shè)計科學(xué)合理、符合有關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管要求，符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要，重點突出，便于操作的業(yè)務(wù)流程，同時還要有針對主要風(fēng)險和關(guān)鍵控制點的內(nèi)控措施，對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格防范和控制。第四是加強資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的管理。一要合理確定企業(yè)的整體負(fù)債規(guī)模，做好負(fù)債融資成本、比例、期限搭配管理，充分利用好無息負(fù)債融資的優(yōu)點，增加企業(yè)的經(jīng)營積累，及必要的引入權(quán)益資本，總體上增強企業(yè)抗風(fēng)險能力；二要加強營運資本的管理，尤其是應(yīng)收賬款的管理，設(shè)置應(yīng)收賬款預(yù)警指標(biāo)，控制應(yīng)收賬款在整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中比例。對客戶的信用管理，嚴(yán)格審核客戶資質(zhì)，授予客戶合適的信用額度，強化應(yīng)收賬款初始授予、后期催收和考核管理；三要加強投資管理。合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，科學(xué)確定投資項目，擬定投資方案，重點關(guān)注投資項目的收益和風(fēng)險。總之企業(yè)要樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向觀念，建立科學(xué)決策機制，完善制度建設(shè)，合理設(shè)計流程，控制關(guān)鍵財務(wù)風(fēng)險，加強資金活動的管控，做到全面覆蓋、重點突出，兼顧成本效益原則做好財務(wù)風(fēng)險的管控。

四、小結(jié)

企業(yè)在發(fā)展過程中，財務(wù)風(fēng)險客觀存在，企業(yè)要正視這種現(xiàn)實，充分考慮企業(yè)的盈利能力、償債能力、財務(wù)彈性和可持續(xù)能力，處理好風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、股東價值等方面的關(guān)系，綜合采用風(fēng)險管理工具，有效化解或降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)公司的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

作者：閆正國 單位：中鋼設(shè)備有限公司

第五篇

一、企業(yè)并購過程中面臨的主要財務(wù)風(fēng)險

（一）并購目標(biāo)、時機選擇不當(dāng)

一方面，企業(yè)在并購過程中，時常出現(xiàn)并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)膯栴}。究其原因，最為突出的企業(yè)管理層對于企業(yè)外部的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展階段、資源擁有情況都不甚了解。在這樣的情況下，并購行為往往是建立在決策者的一時興起或者一些偶然因素的技法，這樣并購行為缺乏科學(xué)依據(jù)和深入探討，其目標(biāo)并不是為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。這樣的并購行為，極有可能在融資、運營過程中引發(fā)較為嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。另一方面，企業(yè)對于并購時機的選擇也十分關(guān)鍵。企業(yè)并購時機氛圍內(nèi)部時機和外部時機兩大類。內(nèi)部時機主要是指企業(yè)產(chǎn)品所面臨的生命周期，包括開發(fā)期、成長期、成熟期、衰退期。企業(yè)在選擇并購時機的時候，需要充分考慮產(chǎn)品的生命周期。外部時機指的是企業(yè)應(yīng)該對宏觀經(jīng)濟環(huán)境進(jìn)行綜合分析，利用對自己有利的因素，選準(zhǔn)并購時機。在經(jīng)濟整體不景氣的狀況下，可以憑借自身的資金實力、技術(shù)優(yōu)勢對一些面臨倒閉危機的中小型企業(yè)發(fā)起并購。

（二）融資風(fēng)險

通常來說，發(fā)起并購的企業(yè)一般擁有著較為充裕的資金量，在并購前就需要籌集完畢。如果企業(yè)選擇股票融資的方式，那么股權(quán)稀釋甚至是喪失就是企業(yè)需要面臨的風(fēng)險。如果選擇內(nèi)部融資的方式，相對來說減輕了企業(yè)的籌資壓力，短期內(nèi)出現(xiàn)風(fēng)險的可能性較小。然而，內(nèi)部融資需要企業(yè)啟用現(xiàn)有的流動資金，如果出現(xiàn)新的資金需求點，企業(yè)將可能陷入財務(wù)危機。債務(wù)融資是目前公認(rèn)的成本較低的融資模式，但是如果一些企業(yè)本身負(fù)債率已經(jīng)較高，那么就不再適用這種融資方式，否則過高的償債壓力、利息壓力將進(jìn)一步惡化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

（三）支付風(fēng)險

企業(yè)并購過程中，極有可能出現(xiàn)支付風(fēng)險。所謂支付風(fēng)險，是指企業(yè)在并購過程中同并購資金相關(guān)的流動資金、股權(quán)等的使用風(fēng)險。現(xiàn)金支付、杠桿支付、股權(quán)支付是普通企業(yè)進(jìn)行并購比較經(jīng)常選擇的支付方式。對于現(xiàn)金支付來說，往往會對企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)帶來一定的壓力，債務(wù)債權(quán)數(shù)量也會上升。如果企業(yè)一點出現(xiàn)財務(wù)困難，由于缺乏流動資金，企業(yè)甚至可能面臨破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險。對于股權(quán)支付來說，股權(quán)稀釋是最容易出現(xiàn)的問題之一，并購企業(yè)可能會逐步喪失對目標(biāo)企業(yè)的控制能力。對于杠桿支付來說，如果企業(yè)未能找到高杠桿與高負(fù)債之間的合理平衡點，那么負(fù)債的增加，最終會對企業(yè)并購后期的資金整合帶來不利影響。

二、企業(yè)對于并購財務(wù)風(fēng)險的防范措施

（一）深入考察目標(biāo)企業(yè)，合理確定并購價值

在并購正式實施前，并購發(fā)起方需要對目標(biāo)公司進(jìn)行深入地考察，審查內(nèi)容主要包括該公司的出售原因、日常經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況、涉及的法律事項、財務(wù)狀況、并購風(fēng)險評估等等內(nèi)容。對這些內(nèi)容的了解并不是履行一個簡單的程序，而是企業(yè)在并購之前必須一一了解的問題。并購發(fā)起方尤其需要對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行仔細(xì)、全面的了解，只有保證所了解到的財務(wù)信息是真實可靠的，才能夠合理降低企業(yè)所要面臨的財務(wù)風(fēng)險。另外，并購發(fā)起放還需要對目標(biāo)企業(yè)的價值進(jìn)行合理地評估，主要涉及該目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)在價值和未來價值判斷兩個方面。現(xiàn)實重置成本是企業(yè)價值的決定性因素，因此，企業(yè)對目標(biāo)公司進(jìn)行價值評估時，需要重點關(guān)注關(guān)鍵字長的重置成本。要想順利完成這一任務(wù)，需要選擇最為恰當(dāng)?shù)膬r值評估方法。成本法、期權(quán)法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、換股估價法等都是現(xiàn)在資本市場并購行為中常用的價值評估方法。由于每一種方法對于會計信息的依賴程度都不盡相同，因此并購發(fā)起方需要根據(jù)已經(jīng)掌握的會計信息狀況，選擇最有適用性的價值評估方法，提高價值評估結(jié)果的客觀性，提高并購的效率和效果。

（二）科學(xué)選擇資金支付方式，合理降低融資成本

并購企業(yè)在資金支付方面，應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)論證，以促進(jìn)融資成本的降低。客觀來看，資金的籌集方式、數(shù)量、支付方式等都將對資金成本產(chǎn)生直接影響。并購企業(yè)需要充分認(rèn)識到自身的流動性資源狀況，在充分預(yù)計股價不穩(wěn)定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)變動、稅收籌措、每股收益攤薄等問題的情況下，合理設(shè)計資金支付方式，將現(xiàn)金、股權(quán)、債務(wù)等多種支付方式有機結(jié)合，實現(xiàn)融資成本的合理化降低。

（三）并購結(jié)束后，盡快完成財務(wù)整合工作

在企業(yè)發(fā)起并購行為的過程中，必須保障企業(yè)能夠在這一過渡期間實現(xiàn)安全運行。在處理完畢并購活動的前期工作之后，企業(yè)應(yīng)該將進(jìn)行財務(wù)整合提上日程，總的來說就是要加強針對財務(wù)的監(jiān)控，可以從財務(wù)人力資源、財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)資源等方面著手進(jìn)行。具體來說，首先企業(yè)應(yīng)該強化財務(wù)監(jiān)控，對財務(wù)人力資源進(jìn)行整合升級，建立健全財務(wù)組織機構(gòu)，進(jìn)一步梳理各個財務(wù)崗位的職責(zé)和權(quán)限。其次，完成對財務(wù)目標(biāo)的整合。并購結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)該在充分了解被并購企業(yè)生產(chǎn)方式、財務(wù)狀況、發(fā)展階段的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的財務(wù)目標(biāo)，提出被并購企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，并將其納入自身的全面預(yù)算管理體系之內(nèi)。最后，企業(yè)還應(yīng)該對資產(chǎn)、負(fù)債等財務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置和科學(xué)整合。并購?fù)瓿珊螅槍Ρ徊①徠髽I(yè)的資產(chǎn)和負(fù)責(zé)，要進(jìn)行深入分析，將劣質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行剝離，通過資產(chǎn)置換，不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)，為實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級打下良好的財務(wù)基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

總的來說，企業(yè)并購過程中所涉及到的財務(wù)風(fēng)險，不僅僅體現(xiàn)在價值風(fēng)險方面，而是多種風(fēng)險的綜合反映。因此，對于財務(wù)風(fēng)險的防范，也不是一項能夠一蹴而就的工作，而是一個動態(tài)的管理過程，貫穿于企業(yè)并購的計劃、實施、運營等多個階段。企業(yè)應(yīng)該樹立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險管理意識，對并購中每一個階段容易產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控和防范，最大程度上降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性。隨著我國資本市場的不斷發(fā)展和完善，再加之各行業(yè)之間的資源整合，并購在很長一段時間內(nèi)都將受到極大的關(guān)注，對于財務(wù)風(fēng)險的研究想必也將更加全面。

作者：趙艷梅 單位：黑龍江天圣科技股份有限公司

第六篇

一、海外并購的風(fēng)險分析

(一)財務(wù)風(fēng)險

在進(jìn)行并購時，如果對目標(biāo)公司的相關(guān)信息收集的不夠，或者調(diào)查不到位，可能會出比較高的收購價。不論是整合的過程還是收購的過程都需要投入大量的金錢，大量的金錢要求可能會讓公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)比較重。另外，如果所收購的公司的一些隱藏的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，收購之后會加重中國公司的負(fù)擔(dān)，增加財務(wù)風(fēng)險。

(二)市場中存在的風(fēng)險

中國公司在海外進(jìn)行收購的時候，可能會遇到匯率的波動、商品成本的波動、需求發(fā)生變化等等一系列的問題。最終可能會導(dǎo)致中國公司的競爭力不足。比如，有時候中國公司并購一些外國企業(yè)是為了提升自身的技術(shù)，但是并購以后對方的技術(shù)卻不再處于領(lǐng)先地位，那么就會讓維護(hù)的成本增加，這些不利于公司的正常發(fā)展。

二、中國公司海外并購財務(wù)的風(fēng)險

一般來講，中國公司在海外并購包含了三個過程，并購前的決定，并購中的交易以及并購?fù)瓿珊蟮臓I運整合。這三個階段所產(chǎn)生的風(fēng)險也是具有不同特點。

(一)并購前的財務(wù)風(fēng)險

并購前的戰(zhàn)略決策階段主要是依據(jù)公司的發(fā)展需要以及戰(zhàn)略來決定目標(biāo)公司。對于想要進(jìn)行并購的公司進(jìn)行相關(guān)可行性的分析，并且用持續(xù)經(jīng)營的觀念來評估目標(biāo)公司所應(yīng)具有的價值。在交易中，最重要的一步就是對目標(biāo)公司進(jìn)行定價，交易成功的關(guān)鍵往往在于找到雙方都認(rèn)可的一個交易價格。因此，并購戰(zhàn)略在決策階段的財務(wù)風(fēng)險一般是對于目標(biāo)公司的價值進(jìn)行評估。如果評估出來的價格比較低，那么目標(biāo)公司不會認(rèn)同;如果價格過高，則對公司自身不利。通常在這一步產(chǎn)生風(fēng)險的因素有兩點:一是信息不對稱，在并購的前期，并購公司往往在信息的獲得方面處于劣勢的地位，沒有辦法得到目標(biāo)公司的全部的資料。而目標(biāo)公司為了自己的利益，通常會傾向于自我包裝，美化自身的狀況，美化財務(wù)信息。而要進(jìn)行并購的中國企業(yè)對目標(biāo)公司的真實的財務(wù)狀況了解不充分，這就會導(dǎo)致無法準(zhǔn)確的判斷目標(biāo)公司的資產(chǎn)以及盈利。第二點是價值評估的專業(yè)性不夠，這主要是缺少專業(yè)的評估機構(gòu)的指導(dǎo)以及介入。

(二)交易實施的風(fēng)險

在這個過程中，中國企業(yè)可能會面臨的風(fēng)險主要是外匯風(fēng)險、支付風(fēng)險以及融資風(fēng)險。外匯風(fēng)險是因為中國公司進(jìn)行海外并購屬于跨國并購，涉及兩種或者兩種以上貨幣的付款，因此不可避免的會有匯率風(fēng)險，當(dāng)匯率發(fā)生變化時，會影響到目標(biāo)公司的股票債券的價值。而且中國的本國貨幣和外國貨幣的相對價值也會影響并購公司所支付的有效的價格。因為公司對于中長期匯率的預(yù)測能力是有限的，匯率的變化是不可預(yù)測的，所以實際交易時的匯率會和評估中的有偏差。支付風(fēng)險是因為如今國際上通用的支付方式有以下這幾種:現(xiàn)金、股票收購，承擔(dān)負(fù)債以及混合收購。中國公司進(jìn)行海外并購?fù)ǔＪ乾F(xiàn)金收購，但是現(xiàn)金收購對于收購的公司來講是一個沉重的負(fù)擔(dān)，讓公司面臨比較高的匯率風(fēng)險和流動性風(fēng)險。融資風(fēng)險是因為并購需要大量的資金，因此會進(jìn)行融資。在這個過程里，不同的融資方法對于公司的的融資成本會帶來不同的影響，可能會帶來風(fēng)險。

(三)并購后運營整合階段的財務(wù)風(fēng)險

這個過程是一個動態(tài)的過程，在這個階段中，可能遇到的風(fēng)險有流動性風(fēng)險，資本運營風(fēng)險。流動性風(fēng)險指的是公司不可以正常以及確定性地轉(zhuǎn)移現(xiàn)金而造成公司債務(wù)以及付現(xiàn)責(zé)任不能正常履行的可能性。資本運營風(fēng)險指的是公司在收購?fù)瓿梢院筮M(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要對所擁有的一切資產(chǎn)通過組合、流動等方式來進(jìn)行有效的運營。

三、中國公司海外并購財務(wù)風(fēng)險防范

綜上所述，在并購的各個階段都存在風(fēng)險，并且每個環(huán)節(jié)的財務(wù)活動相互影響，已經(jīng)形成綜合性的財務(wù)風(fēng)險，并且已經(jīng)變成妨礙中國公司進(jìn)行海外收購發(fā)展的主要風(fēng)險因素，對于這些因素，可以從下面幾個方面來進(jìn)行防范以及控制。

(一)有效使用中介機構(gòu)

在公司并購的過程里，信息不對稱對于財務(wù)風(fēng)險有著不小的影響，主要來自并購之前的信息不對稱性，想要進(jìn)行并購的公司對于目標(biāo)公司的實際情況的了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于目標(biāo)公司對于其本身信息的了解。而這種不對稱的信息是產(chǎn)生風(fēng)險評估的一個重要原因。所以中國公司在進(jìn)行海外并購以前要做的一項重要工作就是全面調(diào)查目標(biāo)公司的財務(wù)信息，并且最好有效利用中介機構(gòu)來更好地了解目標(biāo)公司的情況。

(二)拓寬融資渠道以降低融資風(fēng)險

公司并購的融資決定對于公司的并購資金的收集以及并購之后的資本經(jīng)營都會造成重大影響，所以對于融資的結(jié)構(gòu)應(yīng)該要進(jìn)行合理的規(guī)劃。融資的結(jié)構(gòu)不但包含公司的自由、股權(quán)資本與債務(wù)資本之間的比例，還包含債務(wù)資本中長期債務(wù)與短期債務(wù)的關(guān)系等等。現(xiàn)今中國公司在海外進(jìn)行融資的決定中，對于自身的資金以及銀行貸款過于依賴，融資方式單一，缺乏對于其他融資方式的探索。公司在制定并購融資決定時，除了要遵循成本最小化的準(zhǔn)則之外，還要比較不同融資方式的益處與弊端，依據(jù)公司未來的現(xiàn)金狀況來決定對公司最有利的融資結(jié)構(gòu)。

(三)支付方式多樣化

并購公司支付的時候?qū)τ谥Ц斗绞降目紤]應(yīng)該結(jié)合自身的融資能力以及公司未來的資金流動走向。并購公司可以根據(jù)自身能夠得到的流動性的資金、不確定的股價、變動的股權(quán)、公司所預(yù)計的現(xiàn)金流等一系列狀況來進(jìn)行相關(guān)考慮。對于目標(biāo)企業(yè)的支付可以使用多種方式的混合型支付，比如現(xiàn)金、優(yōu)先股、普通股、可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)證股權(quán)等多種方式。在設(shè)計支付形式的時候應(yīng)該要結(jié)合自身的情況，設(shè)計出對自身最有利的情況，來降低公司的財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)語

對于中國公司來說，海外并購不但是機遇，也是一種挑戰(zhàn)。海外并購的每個階段都有風(fēng)險，這些風(fēng)險形成的原因比較復(fù)雜。如果國內(nèi)的公司沒有針對這些風(fēng)險做好充分的準(zhǔn)備，不但無法從并購中獲得自身想要獲取的利益，而且有極大可能遭受比較大的損失。因此，中國公司在向海外進(jìn)軍時，還應(yīng)該制定嚴(yán)密的并購計劃，對于可能出現(xiàn)的種種意外情況做好防范措施，這樣才能讓并購變得更加順利。

作者：孫存軍 單位：浙江盾安人工環(huán)境股份有限公司

第七篇

一、本鋼財務(wù)風(fēng)險管控的主要特征

1.客觀分析自身優(yōu)勢

本鋼集團是由本溪鋼鐵（集團）有限責(zé)任公司和北臺鋼鐵（集團）有限責(zé)任公司等優(yōu)秀國有企業(yè)合并重組而成，已經(jīng)形成年產(chǎn)2000萬噸優(yōu)質(zhì)鋼材的生產(chǎn)能力，年銷售收入超1000億元。本鋼集團具有獨特的資源配置和工藝裝備優(yōu)勢，擁有亞洲最大的露天鐵礦南芬露天鐵礦并參股開發(fā)世界最大鐵礦本溪大臺溝鐵礦等豐富礦產(chǎn)資源；擁有東北最大容積4747立方米高爐、世界最寬幅2300熱軋機組、同韓國POSCO公司合資興建的世界最先進(jìn)冷軋生產(chǎn)線等工藝裝備已經(jīng)建成并達(dá)到設(shè)計生產(chǎn)能力。經(jīng)過改革開放和市場競爭的洗禮，特別是全球金融危機的考驗，本鋼集團的管理工作已實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟、從賣方市場向買方市場、從國內(nèi)競爭到實施“走出去”戰(zhàn)略、從國外管理方法的學(xué)習(xí)模仿到消化吸收、融合提煉、自我創(chuàng)新的重大轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)在：（1）經(jīng)營管理理念發(fā)生深刻變化。牢固樹立起市場、效益、質(zhì)量、成本、品牌、營銷、全球化、以人為本等適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的理念和社會責(zé)任意識。（2）極大地豐富、拓展了企業(yè)管理的領(lǐng)域。戰(zhàn)略管控、購并整合、流程再造、精益生產(chǎn)、扁平化組織、供應(yīng)鏈管理等新的管理思想和管理組織已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)管理的視野和范疇。（3）企業(yè)資源計劃（ERP）、六西格瑪?shù)葒H流行的管理方法和手段在本鋼集團得到廣泛應(yīng)用。（4）不斷提高經(jīng)營管理人員與員工素質(zhì)，增強員工使命感、歸屬感。（5）通過構(gòu)建企業(yè)文化、建立學(xué)習(xí)型組織、加強知識管理、推進(jìn)管理創(chuàng)新、實施名牌戰(zhàn)略、履行社會責(zé)任、塑造企業(yè)形象等培育企業(yè)核心能力，努力保持競爭優(yōu)勢。

2.明確適合自身發(fā)展的財務(wù)風(fēng)險管控目標(biāo)和重點

鑒于世界先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗，本鋼集團確定了“一體兩翼”為重點（采購和銷售為兩翼，財務(wù)為一體）的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)系統(tǒng)，制定了全套的應(yīng)急預(yù)案，按照成本效益原則，建立以采購、銷售為重點的突出財務(wù)管理中心地位的全面風(fēng)險管理控制體系，從戰(zhàn)略決策層面到具體業(yè)務(wù)層面嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險管理流程。利用信息化手段將風(fēng)險管理固化于業(yè)務(wù)流程，并與日常經(jīng)營管理融為一體。對于沒有ERP的公司，復(fù)制上市公司ERP成果，進(jìn)行第一個層級的風(fēng)險管理固化于業(yè)務(wù)流程；對于實施了ERP的公司，進(jìn)行第二個層級的風(fēng)險流程再梳理與再優(yōu)化，確定重大風(fēng)險流程和重大風(fēng)險點加以管理與控制。在第二個層級管控中產(chǎn)生的經(jīng)驗與教訓(xùn)，指導(dǎo)第一個層級的工作，使之相互促進(jìn)。如財務(wù)風(fēng)險管控體系建設(shè)中，在建立風(fēng)險管控框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行全面業(yè)務(wù)流程梳理和風(fēng)險控制細(xì)化，突出了以實際業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、全員參與、全面梳理的特點，采用業(yè)務(wù)部門集體討論和財務(wù)風(fēng)險管控小組審核把關(guān)相結(jié)合的方式，財務(wù)風(fēng)險管控小組根據(jù)集團公司的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和實際業(yè)務(wù)，編制流程圖、風(fēng)險控制矩陣、流程說明和流程信息表，最終形成了完整的財務(wù)風(fēng)險管控體系。

二、本鋼財務(wù)風(fēng)險管控的主要成果及收獲

1.重點階段及成果

2011年10月，本鋼集團啟動了全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作，導(dǎo)入風(fēng)險管理理念和知識，培訓(xùn)風(fēng)險管理人才隊伍。2012年4月起，組織實施本鋼板材股份有限公司風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)工作，構(gòu)建內(nèi)控建設(shè)和監(jiān)督評價工作體系。2013年9月，本鋼集團從采購管理、銷售管理和財務(wù)管理三個重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域入手啟動風(fēng)險內(nèi)控深化推進(jìn)工作，加強業(yè)務(wù)活動中的風(fēng)險控制。按照整體設(shè)計，分步推進(jìn)的原則，確定了不同階段工作重點，扎實推進(jìn)。第一階段：業(yè)務(wù)排查階段根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的職能范圍，結(jié)合實際工作內(nèi)容，列出相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，對各項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分級、分類，編制流程目錄。第二階段：業(yè)務(wù)流程清晰化階段針對每個業(yè)務(wù)流程，梳理出清晰的業(yè)務(wù)線條，并繪制成業(yè)務(wù)流程圖；根據(jù)各業(yè)務(wù)相關(guān)制度文件和具體工作標(biāo)準(zhǔn)，填寫流程說明表。第三階段：風(fēng)險控制分析階段分析業(yè)務(wù)流程，查找業(yè)務(wù)風(fēng)險，確定控制點和控制措施，編制風(fēng)險控制矩陣，并初步查找業(yè)務(wù)流程設(shè)計存在的缺陷和不足。第四階段：審核匯總階段審核修正工作成果，匯總編制流程目錄、流程編號，整理流程風(fēng)險控制文檔數(shù)據(jù)包，溝通確認(rèn)控制缺陷、不足和改進(jìn)建議并整理形成風(fēng)險控制改進(jìn)事項索引表。

2.流程優(yōu)化成果

針對采購、銷售和財務(wù)三個重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，本鋼集團共梳理末級流程75個，形成風(fēng)險控制文檔75份，總結(jié)風(fēng)險點107個，控制點288個，其中關(guān)鍵控制點185個，匯總待改進(jìn)控制的風(fēng)險事項28個。在財務(wù)方面，確定了財務(wù)風(fēng)險控制的12個方面、77項具體業(yè)務(wù)流程，找出流程中風(fēng)險點共192個，制訂對應(yīng)控制點316個。按財務(wù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和風(fēng)險程度，劃分出一級風(fēng)險業(yè)務(wù)流程23項；二級風(fēng)險業(yè)務(wù)流程36項；一般風(fēng)險業(yè)務(wù)流程18項。經(jīng)風(fēng)險控制推進(jìn)組研究討論將77項流程中的34項確定為公司級的業(yè)務(wù)流程。為保證風(fēng)險控制措施有章可循、有效實施，財務(wù)風(fēng)險控制小組安排財務(wù)職能部門梳理崗位職責(zé)83項、已執(zhí)行的規(guī)章制度52項，查找出不完善和缺失的制度12項，其中需新增制度8項，需修訂制度4項。在財務(wù)風(fēng)險控制小組審核業(yè)務(wù)流程過程中，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中需要優(yōu)化和完善事項17項，同時財務(wù)風(fēng)險控制小組提出了相應(yīng)解決建議。

3.需關(guān)注問題

（1）ERP控制設(shè)計的合理性問題。如果某項業(yè)務(wù)在設(shè)計層面上流程線條多長、步驟過多、環(huán)節(jié)繁瑣，易造成管理效率下降或者增加管理成本。例如，從發(fā)現(xiàn)原料進(jìn)貨不合格，對其供應(yīng)商進(jìn)行停貨整改，到恢復(fù)供貨，先后需要在質(zhì)管中心、供應(yīng)商管理部、采購中心、供應(yīng)商之間進(jìn)行多次信息傳遞。制度規(guī)定整改完畢，經(jīng)組織驗收合格方可繼續(xù)供貨，但實際執(zhí)行時往往需要一個多月的時間才能完成上述過程，對生產(chǎn)庫存造成不利影響。（2）流程風(fēng)險缺少必要控制。如果對某項業(yè)務(wù)流程中的重要風(fēng)險未能設(shè)計有效控制措施，可能因該風(fēng)險失控帶來損失。例如，在廢舊物資銷售流程中，對廢舊物資拍賣后的價格，在錄入ERP系統(tǒng)的過程中沒有審核環(huán)節(jié)，易造成錄入價格與拍賣價格不符。（3）規(guī)章制度缺陷。如果未能根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的新指示或某個會議對具體業(yè)務(wù)達(dá)成共識，及時修訂完善相關(guān)制度（或出臺新制度），那么在實際執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)爭議。例如，國貿(mào)公司與采購中心在進(jìn)口成套設(shè)備及備件采購業(yè)務(wù)中的職責(zé)劃分只是以往年的相關(guān)會議紀(jì)要作為依據(jù)，無正式制度作為支撐，在執(zhí)行時容易發(fā)生爭議。

4.主要收獲

本鋼集團通過突出以實際業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、全員參與、全面梳理，對采購管理、銷售管理和財務(wù)管理三個重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險控制的深入推進(jìn)和細(xì)化，采用業(yè)務(wù)部門集體討論和風(fēng)險控制推進(jìn)組審核把關(guān)相結(jié)合的方式，最終形成了風(fēng)控流程圖、矩陣、流程說明和流程信息表等完整的風(fēng)控體系文檔。取得的主要收獲是：（1）為全面風(fēng)險監(jiān)督和完善機制建立了良好的開端。監(jiān)督部門和業(yè)務(wù)單位可以依據(jù)流程風(fēng)險控制文檔和業(yè)務(wù)制度，對照業(yè)務(wù)實際，分析風(fēng)險，查找控制活動中的缺陷和不足，不斷改進(jìn)和完善內(nèi)部控制。（2）豐富了風(fēng)險內(nèi)控知識體系。在原有內(nèi)控業(yè)務(wù)資料基礎(chǔ)上，對工具模板進(jìn)行了優(yōu)化改進(jìn)，使之更具體化、實效化。同時，將內(nèi)控知識與具體業(yè)務(wù)實踐更深入結(jié)合，積累了寶貴的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。（3）培養(yǎng)鍛煉了內(nèi)控人才和隊伍。通過多種形式的培訓(xùn)，使項目參與人員提高了風(fēng)險意識、熟悉了內(nèi)控知識，培養(yǎng)了一批具有內(nèi)控業(yè)務(wù)知識和實踐經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員，為實現(xiàn)全員參與風(fēng)險管控工作打下了基礎(chǔ)。

三、總結(jié)

目前，本鋼集團已經(jīng)按照建立后的風(fēng)險控制體系落實執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化流程步驟，修訂、補充管理制度和崗位職責(zé)。金融危機爆發(fā)后，很多潛在的風(fēng)險已經(jīng)變成了現(xiàn)實的風(fēng)險，使得企業(yè)不得不更加重視全面風(fēng)險管理，工作深度和廣度在不斷拓展，追求全面風(fēng)險管理與控制，任重而道遠(yuǎn)。

作者：曹愛民 單位：本鋼集團總會計師