隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入,知識經(jīng)濟(jì)、人本管理等一系列現(xiàn)代企業(yè)制度的理念逐步滲透到我們生活的方方面面。競爭,尤其是人才的競爭,成為企業(yè)管理的主旋律,誰能夠經(jīng)營好人才,誰才是最大的贏家。煤炭企業(yè)也一樣,要想在激烈的競爭中立于不敗之地,除了完善的管理,更重要的是要有一套能夠吸引人才、留住人才的科學(xué)有效的薪酬激勵機(jī)制。

一、傳統(tǒng)煤炭企業(yè)薪酬激勵機(jī)制存在的弊端

(一)平均主義,大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重

長期以來,由于受到計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響,煤炭企業(yè)雖然實行了能夠體現(xiàn)按勞分配原則的崗位技能工資制,但平均主義的傾向依然存在。一方面,不同崗位之間的工資差別不能合理拉開,特別是井下崗位與地面崗位之間的工資懸殊不是很大,致使在井下臟、累、險崗位工作的職工不斷涌向地面,地面單位嚴(yán)重超員,人浮于事。另一方面,工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整機(jī)制和正常的增資機(jī)制還不健全,普調(diào)工資的做法極大壓抑了職工的工作積極性。

(二)人本管理的理念還不夠深入

煤炭企業(yè)是國家的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè),但也是一個艱苦的行業(yè),勞動強(qiáng)度大,危險系數(shù)高,由于這些歷史的原因,使得煤炭企業(yè)當(dāng)時只能招收到一些生活條件更為艱苦的農(nóng)民輪換工,或者本企業(yè)的職工子弟。這些人文化程度普遍不高,造成煤炭企業(yè)員工整體素質(zhì)較低。雖然隨著時代的變遷和人們觀念的更新,有不少大中專畢業(yè)生已經(jīng)摒棄舊的擇業(yè)觀念,不斷被吸引到煤炭企業(yè),充實到基層,但是企業(yè)引進(jìn)人才后關(guān)鍵還得要留住人才,如今煤炭企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才大量流失現(xiàn)象已經(jīng)引起了大家的普遍關(guān)注。究其原因,主要是煤炭企業(yè)人本管理的理念還不夠深入,沒有很好地把對員工的物質(zhì)激勵同精神激勵有機(jī)結(jié)合起來。

(三)缺乏戰(zhàn)略性眼光

由于受傳統(tǒng)人事管理觀念的影響,煤炭企業(yè)的管理者在制定薪酬制度時缺乏一定的戰(zhàn)略性眼光,只是把員工看作“被管理對象”,而沒有提高到“企業(yè)合伙人”的層次,把薪酬激勵簡單地理解為工資發(fā)放,把員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、福利等看成是企業(yè)不必要的支出,舍不得投資,造成企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃,致使企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。

二、當(dāng)代煤炭企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的幾點建議

針對煤炭企業(yè)在薪酬激勵機(jī)制方面的種種弊端,筆者結(jié)合自己多年的工作經(jīng)驗,以及參考國內(nèi)外同行的創(chuàng)新理念,提出了當(dāng)代煤炭企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的幾點建議。

(一)打破平均主義,實行崗位績效工資制

崗位績效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為主,根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級,以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動力價值確定工資總量,以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬,是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的薪酬制度。

1、實行崗位績效工資制,要重視崗位工資的動態(tài)管理。煤炭企業(yè)要按照精簡高效的原則定編定崗,設(shè)置崗位,并通過崗位規(guī)范明確每一個崗位的責(zé)任和上崗條件,定期考核,競爭上崗,以崗定薪,建立規(guī)范的培訓(xùn)、考核、使用、待遇相結(jié)合的機(jī)制,同時,崗位工資還要實行系數(shù)工資,推行崗位職務(wù)聘任制,促使全體員工刻苦鉆研本職工作,不斷提高業(yè)務(wù)技能水平。

2、實行崗位績效工資制,要從制度上破除平均主義。煤炭企業(yè)應(yīng)該從制度上破除技能工資的潛能性,科學(xué)地發(fā)揮工資的“按勞分配,多勞多得”職能,要對崗不對人,依據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,員工競爭上崗的崗位和崗位勞動成果支付工資,要強(qiáng)調(diào)易崗易薪,崗變薪變,實現(xiàn)工資與企業(yè)效益和員工業(yè)績的雙掛鉤,合理拉開井上、井下不同崗位之間的工資差別,徹底解決多年來困擾煤炭企業(yè)的一個瓶頸問題——“一線緊,二線松,三線庸”,極大地提高員工的工作積極性。

3、實行崗位績效工資制,要加強(qiáng)績效加薪的管理。績效加薪是一種最為常用的獎勵方式,它是對已經(jīng)發(fā)生的工作行為或已經(jīng)取得的績效成果的認(rèn)可和獎勵。

(1)確定加薪的基數(shù)。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身井上、井下作業(yè)的特點,采取以員工所在的薪酬范圍的中位值為基數(shù),適當(dāng)傾斜井下員工的方法,這樣使得同一薪酬等級內(nèi)的員工因績效評價結(jié)果相同,而獲得相同的絕對加薪值,如果從事井下作業(yè),再給予一定的上浮系數(shù),從而既有利于保持薪酬的內(nèi)部一致性又能體現(xiàn)向特殊工種的傾斜性,真正起到薪酬的激勵作用,調(diào)動起所有員工的積極性。

(2)控制績效加薪的幅度。煤炭企業(yè)加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力,如果幅度太大,會使企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)過重,而幅度太小,又起不到激勵作用。因此應(yīng)該把握“最低限度有意義的加薪”幅度。一些學(xué)者認(rèn)為加薪幅度為10%-15%,才對個人績效有正面影響。總之,員工認(rèn)為有獎勵意義的最低加薪就是企業(yè)應(yīng)該把握的加薪幅度。

(3)控制績效加薪的頻次。加薪間隔太短,易導(dǎo)致企業(yè)薪酬成本快速增長;間隔太長,又起不到一定的激勵作用。基本薪酬的剛性特點決定了煤炭企業(yè)加薪不宜過于頻繁,一般每年一次微調(diào)加薪,讓員工感到物價在上漲,工資也在上漲即可;三至五年一次大的加薪,讓員工感受到企業(yè)效益在持續(xù)增長,加薪激勵的作用會一直持續(xù)下去。

(二)建立“以人為本”的薪酬激勵機(jī)制,減少專業(yè)技術(shù)人員外流

如今,人力資源已經(jīng)成為組織的第一資源,人力資源蘊(yùn)藏著巨大的潛能,但現(xiàn)實中每個人只發(fā)揮了其很小的一部分。哈佛大學(xué)的教授威廉詹姆斯的研究發(fā)現(xiàn),按時計酬的員工只需發(fā)揮20%-30%的能力就可保住飯碗,若有充分激勵,其能力可能發(fā)揮到80%-90%。所以運(yùn)用正確有效的薪酬激勵機(jī)制,可以極大提高人的行為績效,建立以人本為本的薪酬激勵機(jī)制勢在必行。

1、建立“以人為本”的薪酬激勵機(jī)制,對于煤炭企業(yè)的一般員工而言,要物質(zhì)激勵與精神激勵并重。因為煤礦工種的特殊性,首先要關(guān)注他們八百米深處的工作環(huán)境是否安全,是否舒適,繼而進(jìn)一步提高他們的勞動保護(hù),增加特殊崗位的崗位津貼等等;其次,也要注重精神方面的激勵,比如,逢年過節(jié),作為煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該親自去井口慰問一下節(jié)日期間仍堅守崗位的員工,讓他們體會到自己的價值,自己被重視;再比如,一些煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)會在每位員工過生日時,親自送去生日蛋糕,并為他們點歌祝福,讓他們深切感受到組織大家庭的溫暖。有時這些精神方面的激勵遠(yuǎn)比發(fā)獎金更能深入人心。