作者：張相 單位：南京鐵道發(fā)展集團有限公司

地區(qū)集團總分公司管理模式存在的主要問題

經(jīng)過一系列的重組和調(diào)整，目前地區(qū)集團公司形成了總分公司和母子公司共存的管理形態(tài)。在企業(yè)數(shù)量上，分公司與子公司基本各占一半，分公司略多；在經(jīng)濟總量上，分公司與子公司基本是2：1的比例，分公司優(yōu)勢明顯；在管理方式上，對分公司與子公司的管理基本沒有大的區(qū)別，行政式管理占有較大比重。按照鐵道部和上海局的工作部署，在生產(chǎn)力布局調(diào)整、企業(yè)改革重組、高鐵建設(shè)等一系列發(fā)展背景下，盡管地區(qū)集團公司在經(jīng)營規(guī)模上隨著專業(yè)公司的成立有所縮小，但從2009年以來，經(jīng)濟總量不降反升，每年都保持了30%左右的增幅，各項工作都有了長足的進步。成績是顯著的，也是客觀的，充分說明地區(qū)集團總分公司管理模式是適宜、有效的。同時，也要清醒地看到，在鐵路實施新的發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，當(dāng)前總分公司管理模式中存在的一些問題，或?qū)⒊蔀橹萍s地區(qū)集團公司繼續(xù)保持穩(wěn)步快速發(fā)展的瓶頸。

1總公司的經(jīng)營管理理念還需進一步更新和調(diào)整行政式管理通常具有高效率。也正如此，管理就是控制、指揮的思想已經(jīng)成為企業(yè)管理者的慣性思維，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念對主動性、積極性、創(chuàng)造性的影響并未引起足夠重視，尊重、包容、服務(wù)、合作的現(xiàn)代經(jīng)營管理理念仍未得到深刻的認同與實踐。

2總分公司之間的責(zé)、權(quán)、利還需進一步明晰層級管理的核心是適度授權(quán)、分權(quán)，通過責(zé)、權(quán)、利的合理制衡以實現(xiàn)目標(biāo)的一致性。通常這種責(zé)、權(quán)、利在企業(yè)相關(guān)管理制度中都有所體現(xiàn)，但一般不夠明確和具體，而且習(xí)慣于在動態(tài)過程中予以把握和運用，缺乏公信力和透明度，增加了管理關(guān)系的不確定性，影響管理效率的提升。

3經(jīng)營管理制度及運作機制還需進一步健全完善在經(jīng)歷改革重組的動態(tài)調(diào)整后，地區(qū)集團公司在管理跨度、管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)構(gòu)成、管理要求以及與相關(guān)方的利益關(guān)系上都發(fā)生了較大變化，但相應(yīng)的管理措施卻出現(xiàn)了滯后、殘缺甚至是空白，企業(yè)管理的運轉(zhuǎn)節(jié)奏和運作方式還不能適應(yīng)當(dāng)前的管理格局和發(fā)展要求。

4一體化的管理格局及其配套措施還需盡快形成鐵道部確定了新形勢下的發(fā)展戰(zhàn)略，形成了促進非運輸業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境，上海局正在深入推進一體化管理格局下的各項措施，但在如何統(tǒng)籌全局的市場、客戶、資產(chǎn)、設(shè)施、場地等經(jīng)營資源的有效利用，如何構(gòu)建運輸業(yè)與非運輸業(yè)的利益共同體，如何優(yōu)化分配、用工、人事相關(guān)政策等方面，還需盡快出臺具體措施。

完善地區(qū)集團總分公司管理模式的主要對策

在鐵路系統(tǒng)內(nèi)部大物流格局尚未有效形成、地區(qū)集團公司盡管明確了市場經(jīng)營實體地位但仍承擔(dān)更多的輔助和穩(wěn)定職能的情況下，地區(qū)集團公司應(yīng)充分發(fā)揮主觀能動性，按照公司制現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，完善總分公司管理模式，更好地與鐵路改革發(fā)展相融合。

1進一步明晰總分公司之間的職能定位分工與合作是管理的基礎(chǔ)，明確界定總分公司之間的職能，有助于充分發(fā)揮各自層面的優(yōu)勢，做好各自應(yīng)該做好的事情。總公司的工作職能一般應(yīng)包括：①規(guī)劃設(shè)計。主要指發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)運營、經(jīng)營目標(biāo)、管理制度、工作機制的規(guī)劃和設(shè)計。②資源配置。主要指資源的整合、分配和效率優(yōu)化。③服務(wù)指導(dǎo)。主要指對分公司的管理和業(yè)務(wù)情況進行幫助、指導(dǎo)。④監(jiān)督檢查。主要指對分公司的貫徹執(zhí)行情況和生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)進行監(jiān)督與糾偏。⑤績效考核。主要指對分公司的經(jīng)營管理績效給予激勵。分公司的工作職能應(yīng)根據(jù)其所承擔(dān)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所區(qū)別，可用貫徹執(zhí)行、生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務(wù)拓展等共性職能，加上部分個性職能來表述，如利潤中心、成本中心、品牌推廣等。總分公司之間的職能范圍與內(nèi)容至少應(yīng)在原則框架內(nèi)予以明確規(guī)定。

2合理分權(quán)、授權(quán)，并加以具體化和顯性化分權(quán)、授權(quán)是總分公司管理體制的核心，也是總分公司履行各自工作職能的基礎(chǔ)。管理權(quán)限的劃分應(yīng)與履行職能相匹配，管理權(quán)限的大小應(yīng)與職能范圍的大小相匹配，主要包括人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)和事權(quán)4個方面。地區(qū)集團公司應(yīng)高度重視管理權(quán)限的劃分工作，在不同層面組織開展廣泛深入的調(diào)研、設(shè)計和論證等活動，編制崗位說明書是具體化和顯性化的一種比較好的方式。同時，通過企業(yè)運營和管理制度的設(shè)計，還可以對人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)、事權(quán)加以細化和制衡。另外，加強黨委和工會在分公司治理中的作用，有助于促進總分公司管理體制的健康發(fā)展。

3加強以企業(yè)運營、管理制度和工作機制為支撐的管理體系建設(shè)運營管理側(cè)重于解決企業(yè)的運作方式、運作節(jié)奏和運作效率問題，重點應(yīng)圍繞企業(yè)信息流、資金流、工作流以及結(jié)合部管理來進行設(shè)計，目標(biāo)管理與流程管理是比較實用有效的方法。制度建設(shè)側(cè)重于解決企業(yè)運作過程中的規(guī)則問題，重點應(yīng)圍繞各項專業(yè)管理來進行優(yōu)化，推行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是比較系統(tǒng)的選擇。工作機制側(cè)重于解決企業(yè)運作過程中的糾偏問題，重點應(yīng)圍繞檢查、考評與激勵來進行完善，采用專業(yè)管理考評與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合的方式具有較強的針對性。管理體系建設(shè)是一項長期性的基礎(chǔ)工作，地區(qū)集團公司應(yīng)緊密結(jié)合實際，制定體系建設(shè)計劃，分專業(yè)分類別組成若干項目小組，運用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和方法實施推進。

4加強企業(yè)信息化建設(shè)信息化建設(shè)可以解決信息不對稱、信息共享、工作過程顯性化等諸多問題，有效促進科學(xué)決策和管理效率的提高。地區(qū)集團公司應(yīng)將信息化建設(shè)作為一項企業(yè)戰(zhàn)略和系統(tǒng)工程，從內(nèi)部和外部兩個方面建設(shè)企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)可分為辦公管理和業(yè)務(wù)處理兩個子系統(tǒng)。地區(qū)集團公司的辦公管理系統(tǒng)不應(yīng)僅局限于信息發(fā)布，而應(yīng)對運營方式、工作職責(zé)、管理權(quán)限等方面進行流程式的梳理、設(shè)計和優(yōu)化，使企業(yè)的決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層都成為系統(tǒng)中的一個結(jié)點，并通過辦公管理系統(tǒng)反映其工作狀態(tài)。業(yè)務(wù)處理也不應(yīng)僅局限于數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，對地區(qū)集團公司的核心業(yè)務(wù)而言，應(yīng)具備從方案設(shè)計→業(yè)務(wù)受理→實施動態(tài)→費用結(jié)算→應(yīng)收款管理→經(jīng)營狀況分析的完整功能，并通過業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)實時反映分公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。企業(yè)外部信息管理系統(tǒng)不應(yīng)僅局限于一個互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，而應(yīng)將地區(qū)集團公司的核心業(yè)務(wù)進行模塊化的整合，并預(yù)留與大客戶的系統(tǒng)接口。同時，通過數(shù)據(jù)交換，與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進行對接，使外部信息管理系統(tǒng)成為一個開放互動平臺，為分公司開展市場營銷和業(yè)務(wù)拓展創(chuàng)造條件。