作者：廖祥榮 單位：中冶賽迪工程技術股份有限公司

工程公司的發(fā)展與信息化需求演變緊密相連

從工程公司體制轉型來說，其發(fā)展經(jīng)過了大致三個階段，每個階段都離不開信息化手段的支撐。第一階段，脫胎于國家部委等附屬的設計院、建筑隊或工程指揮部，主要提供專業(yè)技術服務。這個階段特點是需要專業(yè)軟件的支撐。第二階段，通過改制，立足于國內市場和特定行業(yè)，獨立核算的工程公司。這個階段特點是自下而上地要求滿足解決各部門的電算化，包括替代手工記賬的系統(tǒng)需求，形成了數(shù)量眾多、分散的、相互割裂的信息孤島。第三階段，規(guī)范化地參與國際競爭的現(xiàn)代化企業(yè)，國際化強調企業(yè)的整體競爭力。這個階段的特點是需要自上而下的整體規(guī)劃集成的、人財物一體化的可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)平臺，能夠固化企業(yè)的目標流程、通過系統(tǒng)監(jiān)控企業(yè)運營狀況。從工程公司的運營模式來說，從只從事設計工作的設計院轉變成具備咨詢、設計、采購、施工管理、開車指導等多種功能的，為建設項目全過程服務的工程公司，信息化建設的需求發(fā)生了變化：第一，對于從設計院改制后建立的工程公司，有眾多的設計工具軟件與工程數(shù)據(jù)庫、文檔系統(tǒng)交互頻繁，集成需求強烈。第二，住房和城鄉(xiāng)建設部發(fā)布了施工總承包特級資質標準，直接對企業(yè)的信息化建設提出了要求：其一，要求企業(yè)必須使用綜合項目管理信息系統(tǒng)和人事管理系統(tǒng)、工程設計相關軟件，實現(xiàn)檔案管理和設計文檔管理；其二，需要在EPC業(yè)務板塊建立以項目管理為核心的企業(yè)應用管理系統(tǒng)，即以“項目”為核心的運營模式，要求在滿足常規(guī)企業(yè)管控的基礎上，能夠按項目進行業(yè)務處理。總體來看，在工程公司的發(fā)展過程中，信息化是不可或缺的管理手段之一，而信息化建設的要求也在隨著工程公司的發(fā)展變化、運營模式的轉變不斷演變。

新形勢下工程公司對信息化建設有著更為迫切的要求

當前，工程公司向著國際化、全過程化控制的方向發(fā)展，對管理模式變革的要求達到前所未有的高度，作為其支撐力量，信息化已成為工程公司適應市場競爭需要、推動管理轉型、創(chuàng)造新的服務增長點的關鍵方式。信息化建設的主要需求點集中在項目管理、后臺運營管理和工程設計集成。首先，國內傳統(tǒng)工程企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大。國內外主要的工程企業(yè)都在加速信息化建設，利用信息化手段提高效率、降低成本、增強競爭力。同時，市場需求的多樣化使工程公司在服務范圍上，已從單純?yōu)楣こ探ㄔO服務向為工程項目運營、維護等全生命周期服務延伸。這就需要采用信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)設備運行實時監(jiān)控，采集遠程設備的相關運行參數(shù)，積累相關數(shù)據(jù)，建立模型，做到適時診斷，適時調整，提供遠程技術服務。同時，信息技術的快速發(fā)展也為信息化建設提供了的機遇。其次，工程行業(yè)本身是一個技術、資本、人力密集型行業(yè)，項目管理流程復雜，而快速變化的市場對于準時交工、成本管理、質量管理等提出了越來越高的求。這就必須使項目管理、財務管理、采購和供應管理、設備管理、數(shù)據(jù)管理、知識管理、人力資源管理等各方面躍上新的高度，從而提高企業(yè)管理效率、規(guī)范管理流程、降低企業(yè)營運風險。這在客觀上需要借助先進的信息化手段來實現(xiàn)。再次，十七大以來，國家提出“大力推進信息化與工業(yè)化融合”的嶄新命題，大力推動“兩化”升級，對信息化帶動工業(yè)化提出要求。工程公司應抓住機遇，通過建立統(tǒng)一、集成的信息化平臺，實現(xiàn)集中的項目管理流程，減少管理層次，提高管理效率。同時，要利用信息化手段促進資源整合，對工業(yè)產業(yè)實施技術改造與提升，降低成本，實現(xiàn)結構優(yōu)化，降低自然資源消耗，增強國際競爭力。最后，《2003~2008年全國建筑業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要》提出，要重點建設“一個平臺(網(wǎng)絡平臺)、三大系統(tǒng)（工程設計集成系統(tǒng)、綜合項目管理系統(tǒng)、經(jīng)營管理信息系統(tǒng)）”。所以要抓住工程公司特點在信息化建設中要突出以下重點：一是開展網(wǎng)絡平臺建設。為項目提供全方位的信息服務，使參與項目的各方都能迅速方便地交換和共享信息，使項目在各方之間有效執(zhí)行，使位于不同地域的從事項目的團隊協(xié)同執(zhí)行項目更為有效。二是開展三大系統(tǒng)建設。著力打造經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，即辦公自動化系統(tǒng)，有效支撐內控管理；著力打造綜合項目管理系統(tǒng)，即ERP系統(tǒng)，有效支撐核心業(yè)務運營；著力建設工程設計集成化系統(tǒng)，建立協(xié)同設計環(huán)境，提高設計信息的共享與復用性，提高效率、優(yōu)化質量、控制成本，實現(xiàn)工廠生命周期內的信息共享。目前，國內工程公司信息化建設幾乎全部采取分散建設模式，其基本特征表現(xiàn)為“信息孤島”、數(shù)據(jù)整合、系統(tǒng)異構并存，少數(shù)采用國際先進信息化套件的工程公司，也只是打通單一管理線或在部分下屬單位中實施。這些建設方式是不可能滿足資源整合、信息共享、管控銜接的管理需要的。從軟件供應商方面來講，無論國際還是國內軟件和系統(tǒng)服務廠商，都缺乏滿足國內工程技術企業(yè)管理的成熟解決方案和實施經(jīng)驗。國內工程公司幾乎沒有整體信息化建設的成功案例。

中冶賽迪整體實施信息化建設的做法和初步成效

中冶賽迪確定了新時期的戰(zhàn)略目標：努力做全球鋼鐵企業(yè)首選的工程技術服務商,成為受人尊敬的學習型、開放型、創(chuàng)新型企業(yè)，致力于打造提供工程項目全生命周期服務的全功能的國際工程技術公司。圍繞這一目標，中冶賽迪堅定了加快推進信息化建設的步伐，堅定不移地對標國際一流工程公司，將適應于工程公司戰(zhàn)略發(fā)展的管理理念、模式和方法與先進的國際化的信息系統(tǒng)相結合，努力建設一個適應自身發(fā)展同時也有利于與國際標準對接的信息化系統(tǒng)，并最終取得初步成效，成為國內第一家實現(xiàn)完全數(shù)字化、信息化管理的工程技術公司，首次將國際通行的ERP套件應用于以設計為龍頭的工程公司，并首次將銷售、采購、財務、費控、內容管理、人力資源、辦公自動化等整個公司的業(yè)務流程全部集成到以項目管理為主線的ERP模塊整體推進，整體實施。這一選用國際通行套件、集成全部流程、整體適時推進的“開先河”成功實踐為其他工程公司推進信息化建設提供了有益的經(jīng)驗。中冶賽迪核心信息系統(tǒng)（CCIS）成功上線后，被業(yè)內譽為中國工程公司首個整體信息化成功范例。

1堅持“四大原則”“系統(tǒng)化”原則。“整體大于部分之和”的系統(tǒng)論原理，已成為現(xiàn)代管理思想的重要元素，更是信息化建設的第一準則。在“系統(tǒng)化”原則指引下，中冶賽迪在信息化規(guī)劃階段，對核心流程和支持流程進行全面信息化規(guī)劃，確立了管理變革關鍵領域。在選擇實施路線時，選定以項目管理為主線的整體推進路線和“整體上線”策略，以確保信息化系統(tǒng)“整體大于局部”的系統(tǒng)最優(yōu)，避免信息化建設中常見的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的局部優(yōu)化、整體不優(yōu)的毛病，從而促進管理變革一以貫之地持續(xù)改進。“流程化”原則?？朔圆块T管理、職能管理為主的管理弊端，中冶賽迪在信息化建設中始終貫徹“流程化”原則，推動公司管理從部門主導轉變?yōu)榱鞒舔寗樱⒁皂椖抗芾頌橹骶€，將所有流程梳理至三級甚至四級，以細化的系統(tǒng)流程保障公司發(fā)展戰(zhàn)略要求和管理變革需要。“標準化”原則。中冶賽迪在信息化建設中切實遵循“標準化”原則，將建立標準化體系看作未來業(yè)務標準化、擴展應用、集成協(xié)作的基礎，明確標準化是一個涉及業(yè)務管理、系統(tǒng)與技術平臺、信息化管理流程的系統(tǒng)化工作。在整體規(guī)劃中，列出專門篇章對標準化與總體信息架構進行規(guī)劃，對IT基礎設施、信息數(shù)據(jù)、業(yè)務流程的標準化工作內容進行分析和闡述。按照冶金工藝流程建立標準產品結構(PBS)，對照冶金工程產品結構進行標準化分類歸屬。對于項目計劃管理，設計出針對不同類型項目的標準工作任務分解結構模板。還專門編制文檔編碼標準化方案等，并將主要標準化成果都納入公司一體化管理體系文件，以實現(xiàn)最大程度的信息共享，促進項目運行整體成本更經(jīng)濟。“保優(yōu)勢”原則。中冶賽迪信息化建設以“保優(yōu)勢”原則為指引，選擇國際通行的ERP套件，借助外腦、導入外部先進管理理念，堅持繼承與發(fā)展相結合、提煉自身優(yōu)秀傳統(tǒng)經(jīng)驗，以保證以信息化建設推動工程公司管理變革的順利推進，達到鞏固優(yōu)勢，發(fā)展核心競爭力的終極目標。在導入國際先進的管理理念、管理方法和管理手段同時，注意充分提煉企業(yè)自身多年形成的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，并將其科學合理地納入信息化系統(tǒng)，既有利于鞏固傳統(tǒng)管理優(yōu)勢，發(fā)展核心競爭力，又避免了激進式管理變革可能引起的“欲速則不達”“消化不良”等現(xiàn)象，也減小了導入先進管理理念推動管理變革中難以消除的抵觸力量。