如何引導(dǎo)員工接受目標(biāo)醫(yī)院是是一個(gè)由知識(shí)型員工相對(duì)集中的地方，他們的工作特點(diǎn)和修改特征決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)方式來處理。因此，對(duì)這些知識(shí)型員工的激勵(lì)并非起始于具體任務(wù)的實(shí)施，在實(shí)施之前雙方必須確立一個(gè)共同的目標(biāo)，以明確合作的條件和內(nèi)容。這種確立不僅是工作過程的起點(diǎn)，還將對(duì)雙方的合作、利益分配及其行為起到規(guī)范和引導(dǎo)作用，因而必然是激勵(lì)所涉及的對(duì)象。由于目標(biāo)所包含的因素與執(zhí)行者密切相關(guān)，執(zhí)行者會(huì)從多角度展開思考，以確定目標(biāo)是否可以接受，而這種接受無論是對(duì)于目標(biāo)的確立，還是目標(biāo)實(shí)施都是非常必要的。

從目標(biāo)難度與個(gè)人能力的比較來看。只有當(dāng)員工判斷依據(jù)個(gè)人的實(shí)力有把握去實(shí)現(xiàn)時(shí)才能對(duì)目標(biāo)給予積極的認(rèn)可。鑒于目標(biāo)蘊(yùn)涵著員工與組織雙方的利益，必然體現(xiàn)有一定的難度，雙方所希冀的利益愈多，目標(biāo)的難度也就可能越大。而難度過大又會(huì)使執(zhí)行者望而卻步，因而存在著在力求體現(xiàn)高收益、使目標(biāo)更具引力的前提下，如何解決好目標(biāo)難度與可接受性矛盾的問題。

由于目標(biāo)是一種預(yù)期的行為目的，它所標(biāo)明不是現(xiàn)在而是將來，員工不可能對(duì)其進(jìn)行實(shí)際的分析得出一個(gè)詳實(shí)而準(zhǔn)確的認(rèn)知，只能依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)做出判斷，在這種判斷中其主觀性和利己性傾向是非常明顯的，他會(huì)引導(dǎo)判斷者夸大目標(biāo)的難度和個(gè)人的投入。同時(shí)，由于員工傾向于獲取最大的收益，面對(duì)預(yù)期性也就存在著某種擔(dān)心，懷疑個(gè)人所得并不是自己可能獲取的全部，主觀上會(huì)產(chǎn)生被剝奪的認(rèn)知傾向而影響到個(gè)人的付出。

組織中人的需求是多樣的，員工期盼目標(biāo)所能帶來的收益不僅僅局限在經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)域，還有著廣泛的社會(huì)需求及心理需求。目前，在醫(yī)院管理實(shí)踐中，由于醫(yī)院效益相對(duì)較好，加上國有醫(yī)院基本沿襲原有的管理模式，職工職業(yè)保障和各種福利保障都比較好，因此客觀上較好滿足了低層次激勵(lì)內(nèi)容( 生理、安全需要等) ; 但是，也正是由于醫(yī)院當(dāng)前的體制特點(diǎn)，醫(yī)院非常缺乏高層次激勵(lì)內(nèi)容，譬如說主人翁心態(tài)、自我實(shí)現(xiàn)需要、廣泛的認(rèn)同感、權(quán)力的需要等等，造成“低層次激勵(lì)易，高層次激勵(lì)難; 物質(zhì)激勵(lì)易，精神激勵(lì)難”的局面，難以滿足職工高層次激勵(lì)需求的［2］。員工對(duì)目標(biāo)要求的多樣性是其利益的集中體現(xiàn)，如果這些需求不能滿足員工就不可能接受目標(biāo)，那么寓于目標(biāo)之中的組織的利益也就不可能實(shí)現(xiàn)。

就目標(biāo)難度和可接受性這一矛盾來講，由于目標(biāo)難度是雙方利益的體現(xiàn)，可接受性是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提，兩者必須兼顧。就員工來講，他們雖然能看到滿足程度與目標(biāo)難度之間關(guān)聯(lián)性的存在，但對(duì)目標(biāo)難度卻存在著強(qiáng)烈的排斥心理。現(xiàn)實(shí)中只有收益高且易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)才能產(chǎn)生足夠的引力，促成員工對(duì)目標(biāo)的有效接受。因此，這種矛盾的解決不可能通過降低目標(biāo)的難度來實(shí)現(xiàn)，只能通過對(duì)目標(biāo)的良好設(shè)計(jì)來解決。其基本思路是: 目標(biāo)必須體現(xiàn)出看似容易，做起來難，易接受而不易實(shí)現(xiàn)的特點(diǎn)。既能有效的涵蓋雙方的利益，又有助于執(zhí)行者的接受。

目標(biāo)判斷中的預(yù)期性所帶來的疑惑是一種客觀存在。它主要是由于執(zhí)行者對(duì)目標(biāo)的理解不足、把握程度不夠、對(duì)目標(biāo)確立過程的參與程度低等因素所帶來的認(rèn)知模糊和不可操控和等因素所造成的。針對(duì)這一點(diǎn)，醫(yī)院管理者要通過主動(dòng)吸收?qǐng)?zhí)行者參與目標(biāo)的制定等方式，幫助其了解目標(biāo)特點(diǎn)，明確目標(biāo)規(guī)范和實(shí)現(xiàn)過程，通過對(duì)目標(biāo)的理解以及過程的有效把握來增強(qiáng)其信心，提高其預(yù)期水平［3］。

優(yōu)化員工的早期介入過程在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的早期階段，員工雖然對(duì)目標(biāo)給予了認(rèn)可，但工作動(dòng)機(jī)呈現(xiàn)出多樣化，具有印證性、嘗試性、判斷性的特點(diǎn)。

所謂印證性是員工需要通過對(duì)工作的介入來感受和印證自己以往對(duì)目標(biāo)的難度、個(gè)體的適應(yīng)性以及醫(yī)院管理者對(duì)目標(biāo)的推介等方面的理解和判斷是否正確，并以此積累經(jīng)驗(yàn)。

而嘗試性則是員工雖然接受了目標(biāo)但并非就會(huì)義無返顧的努力到底，如果對(duì)工作過程不滿意，與個(gè)人的努力習(xí)慣不相適應(yīng)，或是判斷付出將超出個(gè)人的預(yù)期，便極有可能結(jié)束努力過程，因?yàn)楝F(xiàn)在退出尚為時(shí)不晚。

所謂判斷性是員工要通過這一階段的工作體驗(yàn)，對(duì)照個(gè)人綜合水平來判斷個(gè)體是否具備完成此項(xiàng)工作的能力，如果具備，那么在工作中應(yīng)當(dāng)擇取什么樣的對(duì)策，如何以最經(jīng)濟(jì)的投入確保任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，獲取滿意的收益［4］。

面對(duì)此階段員工的復(fù)雜的心態(tài)，激勵(lì)的重點(diǎn)在于幫助其獲取積極的工作體驗(yàn)和良好的預(yù)期認(rèn)知。具體來講是要幫助員工在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)獲取相對(duì)多的工作成效，以引導(dǎo)其思維朝向積極的方向發(fā)展。具體措施是通過目標(biāo)分解對(duì)整個(gè)工作過程的難易程度進(jìn)行合理的調(diào)配，使這一階段的任務(wù)難度適度降低，在任務(wù)的數(shù)量、難度以及具體的實(shí)施方法的選擇上盡可能適應(yīng)員工的特點(diǎn)和習(xí)慣，使他們通過一定的努力都能夠完成甚或超額完成任務(wù)，從而強(qiáng)化其主動(dòng)參與意識(shí)，并對(duì)未來持有良好預(yù)期。雖然這種安排會(huì)在一定程度上加大中后期工作的難度，但它是必須的。憑借本階段所獲取的工作績效以及所激發(fā)出的工作信心與熱情，以及在未來工作中隨著員工付出的增多所帶來的心態(tài)的變化，在良好激勵(lì)措施的作用下這種難度是完全可以克服的。如果不是這樣，那么這一階段所產(chǎn)生的副作用將使整個(gè)工作過程都處于消極的狀態(tài)之下，其醫(yī)院管理的難度和工作績效的有限性都是可以想象的。

過程中醫(yī)院管理者與被管理者主被動(dòng)地位的轉(zhuǎn)換

從激勵(lì)過程來看，激勵(lì)者與被激勵(lì)者的地位有著主動(dòng)和被動(dòng)之分，并會(huì)隨著任務(wù)的進(jìn)程發(fā)生轉(zhuǎn)變。分析工作過程可以發(fā)現(xiàn)，在工作過程的前半段，員工處于主動(dòng)的位置。其原因有二: ①員工是任務(wù)過程的參與者，是在實(shí)踐組織所提出的任務(wù)目標(biāo)，具有選擇的主動(dòng)性，他們可以認(rèn)定某個(gè)目標(biāo)也可以放棄某個(gè)目標(biāo)，但目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)始終離不開他們。②在介入工作之初，員工期望的多收獲的相對(duì)少，成功體驗(yàn)的不足，努力與疑惑并存，由于對(duì)未來的判斷缺少實(shí)際的依據(jù)和必要的把握，因而工作熱情不高，信心不足，對(duì)待工作的態(tài)度上更多的是一種疑惑和挑剔。由于此時(shí)的付出有限，一旦對(duì)失去努力信心或與醫(yī)院管理者發(fā)生沖突，極易將矛盾和困難放大而放棄努力。在這一階段中，員工的行為更多的是依靠醫(yī)院管理者拉動(dòng)的，醫(yī)院管理者必須認(rèn)清自己所處位置并以積極的態(tài)度和有效的措施去幫助、引導(dǎo)員工樹立信心，提升員工的工作熱情和克服困難的能力。這種被動(dòng)地位的存在決定了領(lǐng)導(dǎo)者的付出更多的是為員工積極性的發(fā)揮奠定基礎(chǔ)和創(chuàng)造必要的條件，因而呈現(xiàn)出投入的多收獲的少的特點(diǎn)。醫(yī)院管理者必須對(duì)此有充分的認(rèn)識(shí)，既不可預(yù)期太高，也不能操之過急。