如何引導(dǎo)員工接受目標(biāo)醫(yī)院是是一個由知識型員工相對集中的地方，他們的工作特點和修改特征決定了我們不能運用傳統(tǒng)的激勵方式來處理。因此，對這些知識型員工的激勵并非起始于具體任務(wù)的實施，在實施之前雙方必須確立一個共同的目標(biāo)，以明確合作的條件和內(nèi)容。這種確立不僅是工作過程的起點，還將對雙方的合作、利益分配及其行為起到規(guī)范和引導(dǎo)作用，因而必然是激勵所涉及的對象。由于目標(biāo)所包含的因素與執(zhí)行者密切相關(guān)，執(zhí)行者會從多角度展開思考，以確定目標(biāo)是否可以接受，而這種接受無論是對于目標(biāo)的確立，還是目標(biāo)實施都是非常必要的。

從目標(biāo)難度與個人能力的比較來看。只有當(dāng)員工判斷依據(jù)個人的實力有把握去實現(xiàn)時才能對目標(biāo)給予積極的認(rèn)可。鑒于目標(biāo)蘊涵著員工與組織雙方的利益，必然體現(xiàn)有一定的難度，雙方所希冀的利益愈多，目標(biāo)的難度也就可能越大。而難度過大又會使執(zhí)行者望而卻步，因而存在著在力求體現(xiàn)高收益、使目標(biāo)更具引力的前提下，如何解決好目標(biāo)難度與可接受性矛盾的問題。

由于目標(biāo)是一種預(yù)期的行為目的，它所標(biāo)明不是現(xiàn)在而是將來，員工不可能對其進(jìn)行實際的分析得出一個詳實而準(zhǔn)確的認(rèn)知，只能依據(jù)以往的經(jīng)驗做出判斷，在這種判斷中其主觀性和利己性傾向是非常明顯的，他會引導(dǎo)判斷者夸大目標(biāo)的難度和個人的投入。同時，由于員工傾向于獲取最大的收益，面對預(yù)期性也就存在著某種擔(dān)心，懷疑個人所得并不是自己可能獲取的全部，主觀上會產(chǎn)生被剝奪的認(rèn)知傾向而影響到個人的付出。

組織中人的需求是多樣的，員工期盼目標(biāo)所能帶來的收益不僅僅局限在經(jīng)濟的領(lǐng)域，還有著廣泛的社會需求及心理需求。目前，在醫(yī)院管理實踐中，由于醫(yī)院效益相對較好，加上國有醫(yī)院基本沿襲原有的管理模式，職工職業(yè)保障和各種福利保障都比較好，因此客觀上較好滿足了低層次激勵內(nèi)容( 生理、安全需要等) ; 但是，也正是由于醫(yī)院當(dāng)前的體制特點，醫(yī)院非常缺乏高層次激勵內(nèi)容，譬如說主人翁心態(tài)、自我實現(xiàn)需要、廣泛的認(rèn)同感、權(quán)力的需要等等，造成“低層次激勵易，高層次激勵難; 物質(zhì)激勵易，精神激勵難”的局面，難以滿足職工高層次激勵需求的［2］。員工對目標(biāo)要求的多樣性是其利益的集中體現(xiàn)，如果這些需求不能滿足員工就不可能接受目標(biāo)，那么寓于目標(biāo)之中的組織的利益也就不可能實現(xiàn)。

就目標(biāo)難度和可接受性這一矛盾來講，由于目標(biāo)難度是雙方利益的體現(xiàn)，可接受性是實現(xiàn)目標(biāo)的前提，兩者必須兼顧。就員工來講，他們雖然能看到滿足程度與目標(biāo)難度之間關(guān)聯(lián)性的存在，但對目標(biāo)難度卻存在著強烈的排斥心理。現(xiàn)實中只有收益高且易實現(xiàn)的目標(biāo)才能產(chǎn)生足夠的引力，促成員工對目標(biāo)的有效接受。因此，這種矛盾的解決不可能通過降低目標(biāo)的難度來實現(xiàn)，只能通過對目標(biāo)的良好設(shè)計來解決。其基本思路是: 目標(biāo)必須體現(xiàn)出看似容易，做起來難，易接受而不易實現(xiàn)的特點。既能有效的涵蓋雙方的利益，又有助于執(zhí)行者的接受。

目標(biāo)判斷中的預(yù)期性所帶來的疑惑是一種客觀存在。它主要是由于執(zhí)行者對目標(biāo)的理解不足、把握程度不夠、對目標(biāo)確立過程的參與程度低等因素所帶來的認(rèn)知模糊和不可操控和等因素所造成的。針對這一點，醫(yī)院管理者要通過主動吸收執(zhí)行者參與目標(biāo)的制定等方式，幫助其了解目標(biāo)特點，明確目標(biāo)規(guī)范和實現(xiàn)過程，通過對目標(biāo)的理解以及過程的有效把握來增強其信心，提高其預(yù)期水平［3］。

優(yōu)化員工的早期介入過程在實現(xiàn)目標(biāo)的早期階段，員工雖然對目標(biāo)給予了認(rèn)可，但工作動機呈現(xiàn)出多樣化，具有印證性、嘗試性、判斷性的特點。

所謂印證性是員工需要通過對工作的介入來感受和印證自己以往對目標(biāo)的難度、個體的適應(yīng)性以及醫(yī)院管理者對目標(biāo)的推介等方面的理解和判斷是否正確，并以此積累經(jīng)驗。

而嘗試性則是員工雖然接受了目標(biāo)但并非就會義無返顧的努力到底，如果對工作過程不滿意，與個人的努力習(xí)慣不相適應(yīng)，或是判斷付出將超出個人的預(yù)期，便極有可能結(jié)束努力過程，因為現(xiàn)在退出尚為時不晚。

所謂判斷性是員工要通過這一階段的工作體驗，對照個人綜合水平來判斷個體是否具備完成此項工作的能力，如果具備，那么在工作中應(yīng)當(dāng)擇取什么樣的對策，如何以最經(jīng)濟的投入確保任務(wù)的實現(xiàn)，獲取滿意的收益［4］。

面對此階段員工的復(fù)雜的心態(tài)，激勵的重點在于幫助其獲取積極的工作體驗和良好的預(yù)期認(rèn)知。具體來講是要幫助員工在相對短的時間內(nèi)獲取相對多的工作成效，以引導(dǎo)其思維朝向積極的方向發(fā)展。具體措施是通過目標(biāo)分解對整個工作過程的難易程度進(jìn)行合理的調(diào)配，使這一階段的任務(wù)難度適度降低，在任務(wù)的數(shù)量、難度以及具體的實施方法的選擇上盡可能適應(yīng)員工的特點和習(xí)慣，使他們通過一定的努力都能夠完成甚或超額完成任務(wù)，從而強化其主動參與意識，并對未來持有良好預(yù)期。雖然這種安排會在一定程度上加大中后期工作的難度，但它是必須的。憑借本階段所獲取的工作績效以及所激發(fā)出的工作信心與熱情，以及在未來工作中隨著員工付出的增多所帶來的心態(tài)的變化，在良好激勵措施的作用下這種難度是完全可以克服的。如果不是這樣，那么這一階段所產(chǎn)生的副作用將使整個工作過程都處于消極的狀態(tài)之下，其醫(yī)院管理的難度和工作績效的有限性都是可以想象的。

過程中醫(yī)院管理者與被管理者主被動地位的轉(zhuǎn)換

從激勵過程來看，激勵者與被激勵者的地位有著主動和被動之分，并會隨著任務(wù)的進(jìn)程發(fā)生轉(zhuǎn)變。分析工作過程可以發(fā)現(xiàn)，在工作過程的前半段，員工處于主動的位置。其原因有二: ①員工是任務(wù)過程的參與者，是在實踐組織所提出的任務(wù)目標(biāo)，具有選擇的主動性，他們可以認(rèn)定某個目標(biāo)也可以放棄某個目標(biāo)，但目標(biāo)的實現(xiàn)始終離不開他們。②在介入工作之初，員工期望的多收獲的相對少，成功體驗的不足，努力與疑惑并存，由于對未來的判斷缺少實際的依據(jù)和必要的把握，因而工作熱情不高，信心不足，對待工作的態(tài)度上更多的是一種疑惑和挑剔。由于此時的付出有限，一旦對失去努力信心或與醫(yī)院管理者發(fā)生沖突，極易將矛盾和困難放大而放棄努力。在這一階段中，員工的行為更多的是依靠醫(yī)院管理者拉動的，醫(yī)院管理者必須認(rèn)清自己所處位置并以積極的態(tài)度和有效的措施去幫助、引導(dǎo)員工樹立信心，提升員工的工作熱情和克服困難的能力。這種被動地位的存在決定了領(lǐng)導(dǎo)者的付出更多的是為員工積極性的發(fā)揮奠定基礎(chǔ)和創(chuàng)造必要的條件，因而呈現(xiàn)出投入的多收獲的少的特點。醫(yī)院管理者必須對此有充分的認(rèn)識，既不可預(yù)期太高，也不能操之過急。