一、商業(yè)銀行實(shí)施管理會(huì)計(jì)存在的一些問(wèn)題

管理會(huì)計(jì)在各行各業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的模式，行業(yè)特點(diǎn)及管理層需求決定了管理會(huì)計(jì)差別化的內(nèi)容。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰或問(wèn)題不明確將嚴(yán)重影響管理會(huì)計(jì)的實(shí)施效果。

1.受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和成本會(huì)計(jì)的干擾，對(duì)管理會(huì)計(jì)理念缺乏深刻認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)代管理會(huì)計(jì)是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和成本會(huì)計(jì)的超越，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策服務(wù)的重要工具。在統(tǒng)籌考慮銀行總目標(biāo)和子目標(biāo)方面，管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)或成本會(huì)計(jì)的差異較大。

2.片面剛性壓縮成本費(fèi)用，對(duì)成本費(fèi)用差異化不進(jìn)行深入分析。管理會(huì)計(jì)的成本控制強(qiáng)調(diào)分清是有利的成本差異還是不利的成本差異，然后針對(duì)分析結(jié)果提出管理對(duì)策。

3.成本費(fèi)用主體化基礎(chǔ)和方法不盡合理。成本費(fèi)用核算應(yīng)細(xì)化到各條線、部門(mén)、網(wǎng)點(diǎn)、產(chǎn)品或客戶等不同的責(zé)任中心。明確具體條線、部門(mén)或網(wǎng)點(diǎn)的最小核算中心，分別確定可主體化和不可（或無(wú)法）主體化的成本費(fèi)用等等事項(xiàng)都取決于組織整體戰(zhàn)略需要。此外，選用何種成本費(fèi)用主體化方法應(yīng)依據(jù)擬要解決的問(wèn)題，甚至采用不同方法的組合以解決不同問(wèn)題。

4.混淆管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，誤用管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。盡管管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的相關(guān)數(shù)據(jù)或指標(biāo)存在一定的數(shù)量關(guān)系，但仍存在誤用管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)情況，如直接用管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行帳務(wù)核算或直接將管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)提供給外部使用者（如監(jiān)管部門(mén)、稅務(wù)部門(mén)），都可能導(dǎo)致信息誤導(dǎo)給銀行帶來(lái)負(fù)面影響。

5.部分實(shí)施措施可操作性較差。例如考核單位績(jī)效數(shù)據(jù)和成本費(fèi)用細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析等。從發(fā)達(dá)國(guó)家銀行的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐看，成功運(yùn)行的關(guān)鍵是在系統(tǒng)或工具操作的繁難和實(shí)效間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。

6.就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，不結(jié)合經(jīng)濟(jì)意義進(jìn)行分析，導(dǎo)致數(shù)據(jù)無(wú)法升級(jí)為信息。管理會(huì)計(jì)的最大優(yōu)勢(shì)是其能將數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)意義統(tǒng)一進(jìn)行分析，最終挖掘出大量具有實(shí)際意義和可操作性強(qiáng)的信息。如成本費(fèi)用差異有利與否，應(yīng)從經(jīng)濟(jì)意義上去找依據(jù)，而不應(yīng)僅是數(shù)據(jù)或指標(biāo)間的簡(jiǎn)單比較。

7.績(jī)效考核指標(biāo)中缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)，指標(biāo)計(jì)算靈活性較差。管理會(huì)計(jì)的績(jī)效考核應(yīng)以最大限度調(diào)動(dòng)下屬單位積極性為目的，制訂不同于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)的績(jī)效考核指標(biāo)；除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，績(jī)效考核指標(biāo)還應(yīng)有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其計(jì)算方法應(yīng)較靈活。

二、東北地區(qū)某中型城市商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)實(shí)踐

該行自2010年以來(lái)，分步推行了系統(tǒng)整合和開(kāi)發(fā)，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本核算、分產(chǎn)品分客戶盈利分析、資產(chǎn)負(fù)債管理等方面進(jìn)行一系列的探索和實(shí)踐，總結(jié)了如下實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

1.管理層高度重視是成功實(shí)施管理會(huì)計(jì)的大前提。此項(xiàng)目的實(shí)施是該行董事會(huì)與高級(jí)管理層的集體決策，總行主管行長(zhǎng)親自掛帥，組成了相關(guān)部門(mén)專家參加的項(xiàng)目組，形成定期匯報(bào)制度，保證了項(xiàng)目開(kāi)展。

2.適時(shí)進(jìn)行制度變革是成功實(shí)施管理會(huì)計(jì)的保障。該行財(cái)務(wù)管理制度的適應(yīng)性變革及未來(lái)擬采取的一系列管理模式和組織架構(gòu)的改革，為管理會(huì)計(jì)實(shí)施提供了較好的內(nèi)部環(huán)境和組織保障。

3.數(shù)據(jù)及其信息質(zhì)量是成功實(shí)施管理會(huì)計(jì)的核心。根據(jù)全行的發(fā)展戰(zhàn)略以及約束與激勵(lì)機(jī)制，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)PA、ECIF、利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析等決策支持系統(tǒng)子模塊；深入分析和挖掘決策支持系統(tǒng)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息；研發(fā)開(kāi)放的且可操作性強(qiáng)的實(shí)用模型，運(yùn)用特征分析、關(guān)聯(lián)度分析、趨勢(shì)預(yù)測(cè)和決策分析等技術(shù)手段、加大管理會(huì)計(jì)實(shí)施深度；實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合，不斷拓展會(huì)計(jì)管理工作的內(nèi)涵和外延，為該行經(jīng)營(yíng)管理水平的提高及核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)提供有力保障。

4.專業(yè)型人才梯隊(duì)建設(shè)是成功實(shí)施管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵。項(xiàng)目的成功不可能只依靠采購(gòu)現(xiàn)成的基礎(chǔ)系統(tǒng)軟件成品，研發(fā)人員尤其是二次研發(fā)人員、模型開(kāi)發(fā)人員和管理人員是項(xiàng)目成功推行并延長(zhǎng)系統(tǒng)生命周期的關(guān)鍵。可以說(shuō)，該行在項(xiàng)目研發(fā)和實(shí)施中總結(jié)的最寶貴經(jīng)驗(yàn)就是持續(xù)培養(yǎng)一批懂技術(shù)、懂管理、懂業(yè)務(wù)的專業(yè)人才或全面能手，以保證管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目旺盛的生命力。

三、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)下一步需完善的要點(diǎn)

1.建立全面的指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)管理或戰(zhàn)略發(fā)展要求。指標(biāo)體系可體現(xiàn)核心績(jī)效指標(biāo)和內(nèi)生動(dòng)力指標(biāo)兩大部分，核心績(jī)效指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)和外部監(jiān)管指標(biāo)，內(nèi)生動(dòng)力指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)資源掛鉤、責(zé)權(quán)利對(duì)等方面指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)資本內(nèi)生動(dòng)力、稀缺資源配置、提升資本效率等等多項(xiàng)戰(zhàn)略及管理要求的傳導(dǎo)。

2.建立合理的成本費(fèi)用及利潤(rùn)分?jǐn)傄?guī)則。尤其針對(duì)受業(yè)務(wù)系統(tǒng)所限及管理架構(gòu)的變化等原因，部分資產(chǎn)負(fù)債及損益事項(xiàng)暫無(wú)法核算至責(zé)任中心的情況，如何科學(xué)合理地制定成本、費(fèi)用及利潤(rùn)的分?jǐn)傄?guī)則，既可激發(fā)責(zé)任中心積極性又可體現(xiàn)公平公正。

3.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)有機(jī)整體的數(shù)據(jù)流初衷是：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)→管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)源→模式或模型數(shù)據(jù)輸入輸出→管理或決策信息→業(yè)務(wù)或管理措施的實(shí)施→再至財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，這一數(shù)據(jù)或信息流循環(huán)提高的過(guò)程。但在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)“模式或模型數(shù)據(jù)”環(huán)節(jié)是數(shù)據(jù)環(huán)流的瓶頸，導(dǎo)致管理或決策信息量相對(duì)較少，主要原因在于模式或模型開(kāi)發(fā)等數(shù)據(jù)挖掘能力與水平還亟待提高。

4.網(wǎng)點(diǎn)核算工作。網(wǎng)點(diǎn)資源是稀缺的，如何發(fā)揮分機(jī)構(gòu)、分部門(mén)核算工作的基礎(chǔ)作用，對(duì)全功能網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行合理而有效的資源配置；如何全面準(zhǔn)確地描述網(wǎng)點(diǎn)各財(cái)務(wù)維度指標(biāo)；如何對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行直觀且科學(xué)地考核，都是網(wǎng)點(diǎn)考核工作的突破口。

作者：林志坤 單位：大連燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部