如果公司想使其產(chǎn)品明顯多樣化，并且進入不同的商業(yè)領(lǐng)域，就要進一步實行水平差異化。而此時，在職能結(jié)構(gòu)框架中管理不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域就會產(chǎn)生協(xié)調(diào)和控制的麻煩：一方面，很難確認每一獨立業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利能力；另一方面，如果它要監(jiān)管多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價值創(chuàng)造活動，就很難管理一個諸如生產(chǎn)或營銷的職能部門。例如，荷蘭的飛利浦公司開始時只做照明產(chǎn)品，但它現(xiàn)在的產(chǎn)品系列包括家電、工業(yè)電子以及醫(yī)療系統(tǒng)等，在這種情況下，職能組織結(jié)構(gòu)就顯得太累贅了。那為了解決協(xié)調(diào)與控制的問題，多數(shù)企業(yè)會在該階段改用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，每一分部負責(zé)一個產(chǎn)品系列（也就是一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。每一分部都建立一個獨立的、高度自治的實體，有其自己的職能部門。經(jīng)營決策權(quán)通常下放到各個產(chǎn)品分部，這樣，各個分部也將對自己的績效負責(zé)，而總部則負責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展和對各個分部的財務(wù)控制。如飛利浦現(xiàn)在就有照明、家電、工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)這幾個分部。當(dāng)公司剛開始國際業(yè)務(wù)拓展時，比如進行產(chǎn)品出口或小規(guī)模投資在國外建廠，它們通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。以職能為基礎(chǔ)的公司和以產(chǎn)品為組織基礎(chǔ)的公司通常如此。

不管公司國內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)如何，其國際分部往往按地理區(qū)域來組織。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)被廣泛采用。據(jù)哈佛的一項調(diào)查顯示，所有向國際化進軍的公司中有６０％首先采用了這一結(jié)構(gòu)。比如沃爾瑪，它在１９９１年建立了一個國際分部來配合管控自身的全球擴張。盡管這種組織結(jié)構(gòu)很流行，但問題也隨之產(chǎn)生。比如，在沃爾瑪?shù)睦又校鱾€國家的管理負責(zé)人在改變策略和運作方式前需要從公司總部本頓維爾的上司那邊得到批準，這樣會貽誤決策時機。再如，在組織結(jié)構(gòu)層次中的各部門相互分隔，這將阻撓在全球范圍內(nèi)引入新產(chǎn)品，阻撓國內(nèi)和國外營運點之間核心能力的轉(zhuǎn)移，以及將全球生產(chǎn)合并于關(guān)鍵的區(qū)位以實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟。解決上述問題的兩種首選方案之一是世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，有國內(nèi)產(chǎn)品分部的產(chǎn)品多樣化公司往往樂于采用這種結(jié)構(gòu)；另一個是世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品非多樣化但國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司則樂于使用此結(jié)構(gòu)。這兩種可選擇的發(fā)展途徑可以由國際組織結(jié)構(gòu)階段模型表述，它由Ｊ．Ｍ．Ｓｔｏｐｆｏｒｄ和Ｌ．Ｔ．Ｗｅｌｌｓ提出。在這個模型中，如果跨國公司的國外銷售額占總銷售額的百分比相對于其產(chǎn)品多樣化的提升幅度更大的話，其往往會選擇世界范圍內(nèi)的地區(qū)分部，否則便是世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部，而組織結(jié)構(gòu)的最終發(fā)展方向則是全球矩陣結(jié)構(gòu)，因為要想在某些行業(yè)中生存，跨國公司必須同時實現(xiàn)區(qū)位、經(jīng)驗曲線經(jīng)濟和地區(qū)調(diào)適，以及實現(xiàn)內(nèi)部核心競爭力的轉(zhuǎn)移（世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)）。

在經(jīng)典的全球矩陣結(jié)構(gòu)中，水平差異化沿二維方向發(fā)展：產(chǎn)品分部和地理區(qū)域。在這種雙重決策的矩陣結(jié)構(gòu)中，大多數(shù)情況下其給予產(chǎn)品分部和地理區(qū)域同等的組織地位，從而強化了職責(zé)的雙重性。如此，每個經(jīng)理從屬于兩個層級組織（一個產(chǎn)品分部組織，一個地區(qū)組織）和兩個上司（一個產(chǎn)品部門上司和一個區(qū)域上司）。遺憾的是，全球矩陣結(jié)構(gòu)在實踐中通常會顯得笨拙而官僚化。這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致會議不斷，很難解決任何問題。比如會大大減慢決策速度，組織呆板從而缺乏反應(yīng)力和創(chuàng)新，區(qū)域和產(chǎn)品部門的權(quán)力斗爭激烈，責(zé)任難以明確等。基于此，許多跨國公司現(xiàn)在開始創(chuàng)建“靈活機動”的矩陣結(jié)構(gòu)。它以跨國公司網(wǎng)絡(luò)、共享的文化和愿景作為組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。在這些公司里，非正式的組織結(jié)構(gòu)比正式的組織結(jié)構(gòu)起的作用要大。比如，為了減輕和避免矩陣結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問題，對整合協(xié)作要求高的跨國公司正試著采用一種非正式的整合機制：知識網(wǎng)絡(luò)，即一種組織內(nèi)企業(yè)各經(jīng)理之間在分銷信息系統(tǒng)上進行非正式聯(lián)絡(luò)的機制。進入新世紀以來，跨國公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的有兩個重要趨勢。一是網(wǎng)絡(luò)化更加明顯。跨國公司將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等價值創(chuàng)造活動根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢分布到全球各地，聯(lián)結(jié)所有的分支機構(gòu)進行一體化的經(jīng)營管理，形成日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)型的模式極大的精簡了管理層級，不僅有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢，而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略。現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為跨國公司組織結(jié)構(gòu)的這種扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和手段。二是虛擬化趨勢不斷加深。愈來愈多的企業(yè)根據(jù)市場機會組成虛擬的創(chuàng)新公司或創(chuàng)新聯(lián)合體，共擔(dān)風(fēng)險和同享利益，不再保留技術(shù)創(chuàng)新組織的實體形態(tài)，當(dāng)既定的創(chuàng)新目標實現(xiàn)時，創(chuàng)新聯(lián)盟即隨之解散。

通過虛擬化組織結(jié)構(gòu)，跨國公司可以充分利用合作伙伴的資源為自己服務(wù)，獲得規(guī)模優(yōu)勢，提升自己的市場份額和競爭能力。如上所述，跨國企業(yè)在發(fā)展歷程中用于管理和領(lǐng)導(dǎo)其全球營運點的組織構(gòu)架主要是全球分部、全球范圍的地區(qū)、產(chǎn)品和矩陣等功能結(jié)構(gòu)和全球網(wǎng)絡(luò)以及虛擬化結(jié)構(gòu)等組織模式。這幾種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點和使用環(huán)境各有不同。通常來說，在國際業(yè)務(wù)拓展的初期，對當(dāng)?shù)貞?zhàn)略和全球戰(zhàn)略要求低的國際分部結(jié)構(gòu)比較適用；當(dāng)戰(zhàn)略需求上升到“全球思維，立足當(dāng)?shù)?rdquo;的級別時，世界范圍內(nèi)的地區(qū)結(jié)構(gòu)則更合適；世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有更強的全球視野；至于全球矩陣結(jié)構(gòu)，從企業(yè)實踐看，主要是一種過渡結(jié)構(gòu)；當(dāng)企業(yè)的全球戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)貞?zhàn)略需求都要求很高時，結(jié)合了信息技術(shù)和知識管理的最新成果的跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則成為理想答案；從長遠出發(fā)，需要達成某一重要戰(zhàn)略目標，比如快速完成市場布局時，虛擬化結(jié)構(gòu)將是一個行之有效的選項。總之，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織構(gòu)架，戰(zhàn)略是通過組織構(gòu)架得以貫徹的。要想成功，公司就應(yīng)該因地制宜，使其組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。否則，績效會出現(xiàn)問題。換句話說，企業(yè)無論實行全球標準化、國際或跨國戰(zhàn)略，都必須采用一種組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。

作者：雷云燕 單位：河南財經(jīng)政法大學(xué)