2021-4-10 | 企業(yè)管理
總結(jié)回顧天鐵冶金集團有限公司多年來推行全面預算管理情況,使我們深深地體會到不斷深化全面預算管理的過程就是不斷完善企業(yè)內(nèi)控制度的過程,有利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,提高運行質(zhì)量,增強企業(yè)競爭能力,促進企業(yè)發(fā)展。
一、推行全面預算管理是建立和完善企業(yè)內(nèi)控制度的需要
天鐵冶金集團有限公司(原天津鐵廠,以下簡稱天鐵)地處太行山腹地的河北省涉縣,行政上隸屬天津市,是國家重點冶金企業(yè)之一,年生產(chǎn)能力為鐵300萬噸、鋼350萬噸、鋼材260萬噸。集團總資產(chǎn)為120億。有全資及控股子公司10個,其中5個在天津。
1994年初,天鐵生產(chǎn)經(jīng)營一度陷人困境,產(chǎn)品成本居高不下,資金極度緊張。在這種情況下,公司董事長、總經(jīng)理劉志嘉同志敏銳地提出,(邯鋼)倒退法并不完全適用于天鐵,天鐵要根據(jù)自身特點走出一條自己的路來。首先提出了“學先進、找差距、抓管理、上水平”的工作思路,為推行全面預算管理指明了方向。
全面預算管理是將企業(yè)的目標及其資源的配置以預算方式加以量化,是企業(yè)整合生產(chǎn)要素,優(yōu)化配置資源的重要手段,是企業(yè)戰(zhàn)略與短期經(jīng)營目標合理銜接的工具。全面預算管理還以明確的數(shù)據(jù)體現(xiàn)了所有者、企業(yè)管理者、債權(quán)人等涉及企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系人的利益,與企業(yè)內(nèi)控制度的三個層面都有密切的聯(lián)系,科學的預算管理是企業(yè)解決決策層、管理層、執(zhí)行層和監(jiān)控層等不同層次沖突的有效手段。
天鐵從1996年開始推行全面預算管理,分為兩個階段:第一階段為以成本為重點的預算管理。從財務(wù)計劃到預算管理,意味著發(fā)生了兩個重要的變化:一是財務(wù)計劃只是生產(chǎn)計劃的附屬物,是生產(chǎn)計劃基礎(chǔ)上的簡單的加減乘除;而預算是以市場為導向,以企業(yè)效益為中心的計劃的定量說明,預算是靈魂。二是原來只負貴報銷、算賬的財務(wù)部門受到重視,管理需要會計信息支持的觀點得到認同。
第二個階段是全面預算管理階段。從2000年開始,我們在推行預算管理的過程中逐步認識到為了利潤目標的實現(xiàn),預算中僅僅關(guān)注利潤或收人、成本指標是不夠的,必須把預算關(guān)注的重點從經(jīng)營結(jié)果(利潤預算)延伸到經(jīng)營過程(經(jīng)營預算和資金預算)并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算)。從生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域擴展到資產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域(資金經(jīng)營預算)。通過幾年的摸索天鐵形成了生產(chǎn)經(jīng)營預算、資產(chǎn)經(jīng)營預算和財務(wù)預算三位一體的全面預算管理模式。
二、天鐵預算管理的運行模式
1.預算管理機構(gòu)的設(shè)置
天鐵預算管理機構(gòu)的設(shè)置,與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)相適應(yīng),體現(xiàn)了相互制衡的觀念,充實了企業(yè)內(nèi)控制度。(l)董事會領(lǐng)導下的預算管理委員會,作為預算管理的最高權(quán)力機構(gòu),負責制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略方針。(2)預算管理辦公室(設(shè)在財務(wù)處)在總經(jīng)理的領(lǐng)導下,根據(jù)預算委員會下達的總體經(jīng)營目標,負責組織編制年度財務(wù)預算草案。(3)設(shè)置價格委員會,負責制定并實施供銷價格和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的政策。(4)設(shè)立考核委員會,負責業(yè)績考核,制定和實施獎懲制度。(5)設(shè)立審計委員會,組織內(nèi)部審計部門對預算的編制、執(zhí)行、評價(考核)結(jié)果進行審計,將審計意見報送預算管理委員會和董事會。(6)資金管理委員會負責審核資金預算,平衡分配資金。(7)專業(yè)預算管理辦公室、各職能處室(含履行部分管理職能的廠礦)按主管范圍編制分解專業(yè)預算,如銷售預算(銷售處)、生產(chǎn)預算(生產(chǎn)處)、投資預算(計劃處)、工資及附加預算(勞人處)和大中修預算(機動處)等。各基層廠礦為預算執(zhí)行單位,負責本單位綜合預算的編制并組織實施。
2.天鐵全面預算管理的主要內(nèi)容
天鐵全面預算主要包括生產(chǎn)經(jīng)營預算、資產(chǎn)經(jīng)營預算和財務(wù)預算三類:生產(chǎn)經(jīng)營預算是根據(jù)反映企業(yè)計劃期間(一年內(nèi))發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算,主要包括銷售預算、生產(chǎn)成本預算、期間費用預算和各專業(yè)預算,專業(yè)預算包括生產(chǎn)預算、采購預算、工資及附加預算等。
資本預算是企業(yè)在計劃期間內(nèi)進行資本性投資活動發(fā)生的預算,它包括固定資產(chǎn)投資預算和權(quán)益性資本投資預算。財務(wù)預算是指在計劃期間內(nèi)反映有關(guān)預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預算,它包括資金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表。
3.天鐵全面預算管理主要運行方式
(l)自上而下再自下而上的編制程序。預算管理委員會根據(jù)董事會制定的集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和目標,每年9月份向預算管理辦公室下達下一年度預度指導意見書。預算管理辦公室(財務(wù)處)接到意見書后,立即召集各專業(yè)預算機構(gòu),以市場為導向,以銷售預算為前提,編制公司的各專項專業(yè)預算。以專業(yè)預算為基礎(chǔ)編制公司的綜合預算草案。綜合預算草案編制完成后,由預算管理辦公室制定標準化表格共350多張下發(fā)到各單位。橫向分解到各職處室,縱向分解到分(子)公司—車間—班組乃至個人。預算草案再經(jīng)個人—班組—車間—分(子)公司—專業(yè)預算機構(gòu)討價還價,平衡整理后形成預算草稿,經(jīng)職代會討論通過,報預算委員會批準執(zhí)行。批準后的預算方案交審計和考核委員會備案。這個過程必須在每年12月中旬完成。
(2)建立預算指標執(zhí)行體系全面預算管理的關(guān)鍵只能在于事中控制,天鐵集團為建立和完善預算執(zhí)行體系,首先建立和完善了預算指標的核算體系,形成了公司—廠礦—車間—班組四級核算網(wǎng)絡(luò),建立日核算、旬分析、月總結(jié)制度,有效地對預算指標實行了動態(tài)控制。
為了引導企業(yè)管理行為長期化,追求企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),建立了預算調(diào)整制度,各預算執(zhí)行單位要根據(jù)年度預算編制季度和月度預算,每季度末調(diào)整年度預算流動執(zhí)行,冶金企業(yè)季節(jié)性較強,一般4月份進人旺季n月份進人淡季,是我們重點調(diào)整預算的時間。主要是把固定預算改為滾動預算,使預算管理隨時能夠適應(yīng)企業(yè)實際情況的變化,即能夠確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。預算的執(zhí)行屬于預算管理的事中控制職能考核評價屬于預算的事后控制。