一、薪酬的概念

經(jīng)濟(jì)學(xué)上，薪酬是指勞動(dòng)者依靠勞動(dòng)所得到的全部勞動(dòng)報(bào)酬的總和。現(xiàn)代意義上的企業(yè)薪酬，是企業(yè)對(duì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而做出的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）給以貨幣形式或非貨幣形式的相應(yīng)的酬勞。在員工心目中，薪酬不僅是自己的勞動(dòng)所得，在一定意義上它更是代表員工自身的價(jià)值以及企業(yè)對(duì)員工工作的一種認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力和發(fā)展的前景。

二、國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

目前國有企業(yè)在薪酬管理中主要存在以下問題。

1、薪酬分配仍然存在平均主義。大部分國有企業(yè)在工資分配上仍然存在平均主義傾向。雖然國有企業(yè)平均工資水平普遍高于市場水平，但工資差距并不合理，主要表現(xiàn)在高管薪酬與普通職工收入差距較小及重要職位薪酬水平偏低兩個(gè)方面。工資分配的平均主義導(dǎo)致國有企業(yè)雖然支付了較高的人力成本，但仍無法擺脫企業(yè)內(nèi)部公平感不高，員工收入狀況滿意度不高的困境；導(dǎo)致企業(yè)想分流的人分流不出去，而關(guān)鍵、重要職位上的人才卻大量流失。這對(duì)國有企業(yè)吸引人才、留住人才是極為不利的。

2、薪酬分配未能與績效形成有效聯(lián)動(dòng)。（1）大部分國有企業(yè)薪酬總額管理政策無法與企業(yè)效益真正掛鉤。目前大部分國有企業(yè)工資總額管理方式主要體現(xiàn)了上級(jí)單位的控制性，并未與本公司經(jīng)營狀況，如產(chǎn)值和利潤的增長、成本的控制、計(jì)劃的完成情況緊密聯(lián)系起來，員工感受不到市場競爭的壓力。而作為直接參與市場競爭的企業(yè)，只有在員工的收入水平與公司整體效益緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上才能充分激發(fā)全體員工的工作積極性，促進(jìn)公司的長期發(fā)展。（2）員工個(gè)人收入水平與個(gè)人績效關(guān)聯(lián)不大。國有企業(yè)績效管理工作大部分停留在績效考核階段并沒有實(shí)行全面的績效管理，績效考核的方法也以傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)判斷居多，定量考核指標(biāo)較少，基于戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)的考核指標(biāo)體系尚未建立。績效考核技術(shù)的缺失直接影響企業(yè)構(gòu)建與績效聯(lián)動(dòng)的薪酬分配體系，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理體系缺乏激勵(lì)性和導(dǎo)向性。

3、獎(jiǎng)金相對(duì)固定，激勵(lì)作用弱化。獎(jiǎng)金是對(duì)超額勞動(dòng)付出的回報(bào)，是工資制度中相對(duì)靈活、最具激勵(lì)性的模塊。目前大部分國有企業(yè)都有自己的獎(jiǎng)金管理制度，但是現(xiàn)行的獎(jiǎng)金制度，更多的體現(xiàn)為以扣罰為主要形式的負(fù)激勵(lì)，除了做出相應(yīng)的扣罰外，獎(jiǎng)金主要依據(jù)其所在崗位對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金固定系數(shù)進(jìn)行發(fā)放。因此，只要員工不犯錯(cuò)誤，基本都能拿到。這種固化的獎(jiǎng)金制度實(shí)際上已演化為工資的定額補(bǔ)充，成為公司員工收入的主要來源，脫離了其原有的基本職能，正向激勵(lì)作用大大削弱。

三、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)存問題的解決對(duì)策

1、進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值的回歸。崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上對(duì)各個(gè)崗位的勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行衡量進(jìn)而確定崗位等級(jí)序列的過程。崗位評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是把各種具體勞動(dòng)還原為可以相互比較的抽象勞動(dòng)，進(jìn)而按照崗位勞動(dòng)價(jià)值的高低形成崗位等級(jí)序列。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)得出的崗位等級(jí)序列制定崗位工資等級(jí)序列能夠?qū)崿F(xiàn)崗位勞動(dòng)價(jià)值的回歸，實(shí)現(xiàn)按勞分配，提高企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平感和員工的薪酬滿意度，對(duì)于保留優(yōu)秀員工也具有重要意義。在眾多的崗位評(píng)價(jià)方法中，因素計(jì)點(diǎn)法是適用于國有企業(yè)特點(diǎn)的一種崗位評(píng)價(jià)方法，具有較高的客觀性和操作性。

2、構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系。制定基于績效的薪酬管理體系重點(diǎn)就是將績效考核的結(jié)果與員工收入形成有效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，使員工收入時(shí)刻與個(gè)人績效、部門績效和企業(yè)績效保持動(dòng)態(tài)聯(lián)系。這樣，員工就會(huì)由被動(dòng)接受工作任務(wù)變?yōu)橹鲃?dòng)關(guān)心個(gè)人、部門以及企業(yè)的績效狀況，極大提高了員工工作的積極性和主動(dòng)性。一個(gè)完善的績效管理體系是基于績效的薪酬管理體系發(fā)揮實(shí)效的保障。科學(xué)的績效管理體系能夠采用合理的考核方法得出公平的、使員工容易認(rèn)可的績效考核結(jié)果，從而為績效與薪酬順利掛鉤打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。科學(xué)的績效管理體系還能夠有效支撐、傳達(dá)和分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這成為將員工個(gè)人收入與企業(yè)、部門業(yè)績掛鉤的方法保障。

3、優(yōu)化獎(jiǎng)金項(xiàng)目設(shè)計(jì)，強(qiáng)化激勵(lì)效果。“獎(jiǎng)金”的設(shè)計(jì)要導(dǎo)向明確、體現(xiàn)差別、動(dòng)態(tài)發(fā)放。針對(duì)國有企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，可以設(shè)計(jì)制度性獎(jiǎng)金和非制度性獎(jiǎng)金兩種獎(jiǎng)金發(fā)放形式。制度性獎(jiǎng)金是一種經(jīng)常性的獎(jiǎng)勵(lì)，如全勤獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)等。為了保證獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，制度性獎(jiǎng)金項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)并需要嚴(yán)格控制。非制度性獎(jiǎng)金是對(duì)在完成企業(yè)計(jì)劃外的重大工作中表現(xiàn)突出或做出特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行的、有導(dǎo)向性的特別嘉獎(jiǎng)，非制度性獎(jiǎng)金的種類、數(shù)量要設(shè)置合理，發(fā)放要及時(shí)才能發(fā)揮最佳的激勵(lì)效果。薪酬管理的改革是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，對(duì)促進(jìn)國有企業(yè)改革具有重要的意義。運(yùn)用崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)技術(shù)，建立以崗位為核心的、多元的、科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)薪酬分配的“貢獻(xiàn)、激勵(lì)、公平”原則，建立“淡化身份、貢獻(xiàn)第一、效率優(yōu)先”的分配價(jià)值觀，是國有企業(yè)薪酬改革的發(fā)展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在國有企業(yè)薪酬管理的改革過程中要充分考慮歷史沉淀因素，逐步規(guī)范、完善各方面的管理工作，為薪酬改革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。