主要做法

1.采用集權(quán)型管理模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理“五統(tǒng)一”

面對(duì)相關(guān)分院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心及部門間自我約束機(jī)制尚未形成、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊等因素，第一醫(yī)院選擇了集權(quán)型管理模式，即財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中，內(nèi)部控制等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)均由集團(tuán)統(tǒng)一管理。其運(yùn)行優(yōu)點(diǎn)在于：有利于集團(tuán)決策的貫徹和實(shí)施，發(fā)揮集團(tuán)總體財(cái)力；有利于嚴(yán)格財(cái)經(jīng)紀(jì)律，控制各分院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心及部門的成本與費(fèi)用，減少人力成本，提高辦事效率，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，保證集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其不足在于：集團(tuán)成員單位缺乏靈活性和創(chuàng)造性；財(cái)務(wù)管理人員對(duì)醫(yī)院總部比較熟悉，而對(duì)總部以外的成員單位往往不夠熟悉，容易忽視其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的差異性、管理手段的不同性等。第一醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理主要體現(xiàn)在“五個(gè)統(tǒng)一”:一是由集團(tuán)統(tǒng)一制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度、內(nèi)控制度，分院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心統(tǒng)一貫徹執(zhí)行。二是統(tǒng)一資金管理。各分院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的銀行基本賬戶可以歸集各種收入，但其支付各種費(fèi)用時(shí)，必須加蓋集團(tuán)的一枚共管印鑒，并嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)。醫(yī)療設(shè)備由集團(tuán)統(tǒng)一組織招投標(biāo)，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一支付。三是統(tǒng)一記賬。各分院的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算都由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，使用集團(tuán)財(cái)務(wù)核算軟件。各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心執(zhí)行基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)制度，收集基礎(chǔ)會(huì)計(jì)資料，交由集團(tuán)統(tǒng)一審核后再進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，每月由集團(tuán)編制合并報(bào)表。四是統(tǒng)一資產(chǎn)管理。集團(tuán)統(tǒng)一管理資產(chǎn)的出入庫、調(diào)撥、報(bào)廢、清查等工作。五是統(tǒng)一薪酬管理。除社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心外，集團(tuán)內(nèi)成員單位統(tǒng)一福利標(biāo)準(zhǔn)，按統(tǒng)一規(guī)定計(jì)提績(jī)效工資，然后按各自經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分配。

2.應(yīng)用集團(tuán)信息系統(tǒng)，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理共享平臺(tái)

為消除“信息孤島”現(xiàn)象，第一醫(yī)院2007年起致力于打造統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，開發(fā)了門診急診病人登記與收費(fèi)、住院病人入出轉(zhuǎn)管理與收費(fèi)、電子病歷、物資材料管理、設(shè)備管理系統(tǒng)、集團(tuán)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、獎(jiǎng)金二次分配系統(tǒng)等財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，將成員單位各自獨(dú)立的系統(tǒng)集中到共享平臺(tái)，減少了人工匯總、分析、匯報(bào)的工作量和產(chǎn)生的誤差。集團(tuán)化醫(yī)院信息系統(tǒng)平臺(tái)為歸集和反映全院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供了諸多便利，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算需要的諸多數(shù)據(jù)可以從信息平臺(tái)直接取數(shù)。同時(shí)，第一醫(yī)院在全國(guó)三甲公立醫(yī)院中率先啟用“全預(yù)約”、“全自助”、“無線查房”等服務(wù)模式。

3.構(gòu)建財(cái)務(wù)管理組織體系，實(shí)現(xiàn)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

第一醫(yī)院采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，其主要目的在于嚴(yán)格控制成本費(fèi)用。財(cái)務(wù)集中核算包括全面預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算和綜合管理四個(gè)部分。在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)方面，第一醫(yī)院財(cái)務(wù)部設(shè)立會(huì)計(jì)核算、物價(jià)結(jié)算和經(jīng)濟(jì)管理三個(gè)處。會(huì)計(jì)核算處負(fù)責(zé)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)管理、固定資產(chǎn)管理、檔案管理等工作；物價(jià)結(jié)算處負(fù)責(zé)門診、住院收費(fèi)、票據(jù)管理、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格管理；經(jīng)濟(jì)管理處負(fù)責(zé)預(yù)算管理、經(jīng)濟(jì)分析、績(jī)效管理、科室成本核算管理等。三個(gè)處工作起來既相對(duì)獨(dú)立，又做到分工不分家，工作職責(zé)延伸分院及社區(qū)，在財(cái)務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)高效統(tǒng)一的運(yùn)轉(zhuǎn)。集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置財(cái)務(wù)管理流程和核算科目，使用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)軟件。分院設(shè)報(bào)賬員，初審各種費(fèi)用憑證，交由總部審核、核算。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心執(zhí)行基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)制度，會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)報(bào)表等日常業(yè)務(wù)處理由社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心編制，集團(tuán)總部審核后才能入賬。集團(tuán)對(duì)所屬分院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的組織人員、財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)記錄、績(jī)效評(píng)價(jià)等事項(xiàng)進(jìn)行總體控制。

4.采用條形碼技術(shù)，加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理

第一醫(yī)院原來由于資產(chǎn)量龐大、報(bào)廢報(bào)損清理不及時(shí)，導(dǎo)致部分資產(chǎn)存在賬實(shí)差異。為解決這個(gè)問題，第一醫(yī)院于2007年建立了資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，在固定資產(chǎn)上粘貼條形碼標(biāo)簽，為資產(chǎn)建立了便于識(shí)別的“身份證”，便于保管者和檢查者管理、清查。為保證錄入卡片數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確，第一醫(yī)院在標(biāo)簽粘貼、數(shù)據(jù)采集之前，對(duì)全院存量資產(chǎn)進(jìn)行全面盤點(diǎn)，以求賬實(shí)相符。該資產(chǎn)管理系統(tǒng)的建立可以方便、快捷地查詢和分析資產(chǎn)占有、使用及增減變動(dòng)情況，為預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)價(jià)和資產(chǎn)優(yōu)化配置等提供決策支持，也可以隨時(shí)在線上報(bào)、更新、查詢資產(chǎn)數(shù)據(jù)，基本實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)管理功能，為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理打下了良好的基礎(chǔ)。

改進(jìn)思路

第一醫(yī)院雖然在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理方面開展了一些工作，取得初步成效，但還有不少問題需要改進(jìn)。比如，集團(tuán)內(nèi)核心醫(yī)院和被合并的分院發(fā)展不平衡；集團(tuán)資金存量大，需要進(jìn)一步盤活；集團(tuán)對(duì)分院的財(cái)務(wù)管理模式需完善等。筆者認(rèn)為可以從以下方面入手，提高集團(tuán)化醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理水平。

1.借鑒集團(tuán)化企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，重新布局

集團(tuán)化醫(yī)院應(yīng)全面分析集團(tuán)化企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、運(yùn)行方式、管理層次、權(quán)限分配等方面的情況，有選擇地將其經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到財(cái)務(wù)管理中。要從全局的利益出發(fā)，認(rèn)真分析各分院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和存在問題，揚(yáng)長(zhǎng)避短，總體布局，必要時(shí)進(jìn)行局部調(diào)整和重新組合。對(duì)于管理成本較高、不適合全面實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的分院，應(yīng)實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制方法，對(duì)貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等集中管理，并加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督工作。

2.統(tǒng)一銀行賬戶管理盤活資金，提高效率

集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步完善資金統(tǒng)一管理信息平臺(tái)，將各分院的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算有機(jī)聯(lián)系起來，及時(shí)了解和掌握分院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的資金存量和流向，保證資金周轉(zhuǎn)的順暢、迅速和高效。通過規(guī)范支出，統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)現(xiàn)資金的歸集、撥付和內(nèi)部借貸需要。在同等投資和經(jīng)營(yíng)規(guī)模條件下，盡量減少整個(gè)集團(tuán)對(duì)銀行的借貸規(guī)模，降低資金使用成本。

3.加強(qiáng)集團(tuán)的預(yù)算管理精細(xì)化，規(guī)范運(yùn)營(yíng)

集團(tuán)應(yīng)加速推進(jìn)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作，制定預(yù)算管理操作細(xì)則，對(duì)各項(xiàng)收入進(jìn)行統(tǒng)籌，并根據(jù)各部門、各醫(yī)療科室的工作職責(zé)，圍繞預(yù)算年度內(nèi)需要完成的中心任務(wù)，編制單位經(jīng)費(fèi)支出、專項(xiàng)支出、固定資產(chǎn)投資等各項(xiàng)預(yù)算，保證預(yù)算收支的完整性和嚴(yán)肅性。此外，集團(tuán)還應(yīng)量身定做預(yù)算管理軟件，對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)采集、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核、分析和應(yīng)用，以加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理工作。

4.實(shí)施集團(tuán)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)方式，強(qiáng)化管理

為使集團(tuán)整體戰(zhàn)略決策得以貫徹和體現(xiàn)，規(guī)范分院的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)信息真實(shí)準(zhǔn)確，集團(tuán)應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：幫助分院建立健全具體財(cái)務(wù)管理工作制度；監(jiān)督其財(cái)務(wù)政策是否符合制度規(guī)定和集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；對(duì)其投融資行為提出咨詢意見，為集團(tuán)管理層提供集團(tuán)總體發(fā)展的決策參考依據(jù)等等。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為分院的領(lǐng)導(dǎo)層，參與重大事項(xiàng)財(cái)務(wù)管理。為保證財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性，其人事關(guān)系、績(jī)效工資應(yīng)由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，并建立輪崗制度。