第一篇

一、投標(biāo)前的成本預(yù)測是成本管理的前提

針對每一個(gè)擬投標(biāo)項(xiàng)目，在接到招標(biāo)文件后，施工企業(yè)最主要的工作就是進(jìn)行成本預(yù)測，根據(jù)預(yù)測結(jié)果和投標(biāo)戰(zhàn)略來綜合考慮是否投標(biāo)。標(biāo)前成本預(yù)測工作要做好以下四個(gè)工作。第一，研究招標(biāo)文件，分析合同條款，特別是工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)主付款方式和時(shí)間；第二，調(diào)查工程現(xiàn)場的自然條件和施工條件；第三，進(jìn)行材料、勞務(wù)、施工機(jī)械設(shè)備詢價(jià)，復(fù)核工程量；第四，測算項(xiàng)目實(shí)際成本，同時(shí)結(jié)合投標(biāo)戰(zhàn)略考慮，確定擬投標(biāo)報(bào)價(jià)。

二、項(xiàng)目上場前制定成本計(jì)劃是成本管理的依據(jù)

項(xiàng)目上場前制定成本計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本管理的指導(dǎo)性文件，它以項(xiàng)目具體的實(shí)施方案為依據(jù)，是企業(yè)總部落實(shí)項(xiàng)目總體效益指標(biāo)的依據(jù)，也是項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目部人員實(shí)施成本全要素管理的依據(jù)。制定成本計(jì)劃要根據(jù)投標(biāo)報(bào)價(jià)文件、工程設(shè)計(jì)文件、業(yè)主承包合同、企業(yè)內(nèi)部定額、以往相關(guān)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等資料，參考項(xiàng)目實(shí)地勘察情況，按照現(xiàn)場實(shí)際施工需要投入的各種生產(chǎn)要素，結(jié)合施工工期長短及國內(nèi)建設(shè)大環(huán)境變化，預(yù)測各要素的價(jià)格漲幅趨勢，制定項(xiàng)目總成本指標(biāo)，然后根據(jù)項(xiàng)目部各管理崗位職責(zé)及本部門可控部分，編制各成本中心的計(jì)劃指標(biāo)，從而形成項(xiàng)目實(shí)施過程中成本管理的指導(dǎo)性文件。

三、項(xiàng)目實(shí)施過程中的全要素成本管控是實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃目標(biāo)的關(guān)鍵

1)優(yōu)化實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)及重大方案。技術(shù)決定經(jīng)濟(jì)，方案決定成本，其中施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)備配置、勞動(dòng)力組織、臨時(shí)過渡工程的布置對項(xiàng)目成本有巨大的影響，施工組織方案的優(yōu)化是項(xiàng)目創(chuàng)效的重要途徑。具體要做好三個(gè)工作。第一，要確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)，明確各級技術(shù)人員的職責(zé)與具體的目標(biāo)；第二，施工前，技術(shù)人員要根據(jù)項(xiàng)目各個(gè)工序不同的要求，編制出多種優(yōu)化方案、施工方法、施工工藝等技術(shù)文件，確定相應(yīng)的勞材機(jī)投入；第三，施工過程中，應(yīng)對施工工藝進(jìn)行優(yōu)化，技術(shù)人員要深入施工一線跟班作業(yè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)施工組織設(shè)計(jì)和施工方案中的不合理因素，確保施工方案最優(yōu)，各類資源投入成本最低。

2)嚴(yán)格控制材料成本。材料成本是工程項(xiàng)目成本的最主要組成部分，項(xiàng)目成本的控制就是對物資消耗的控制。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額和施工進(jìn)度編制材料計(jì)劃,并確定好材料的進(jìn)出場時(shí)間；材料消耗要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額,通過限額領(lǐng)料來落實(shí)；對各種材料,要加強(qiáng)現(xiàn)場管理,合理堆放，減少倉儲和損耗，堅(jiān)持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。在材料的采購上，大型建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門的“材料集散區(qū)域中心”負(fù)責(zé)公司本區(qū)域內(nèi)所有工程項(xiàng)目的大宗材料采購與供應(yīng)，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動(dòng)資金占用過多等問題，從而降低采購成本，保證材料質(zhì)量，優(yōu)化資源配置。

3）確保勞務(wù)成本合理最低。工程項(xiàng)目的實(shí)施，最終通過人來完成，在當(dāng)前的建筑市場，主要是通過專業(yè)化的分包公司及勞務(wù)公司來組織實(shí)施，在選擇分包隊(duì)伍時(shí)，要采取公開招標(biāo)，優(yōu)先選擇報(bào)價(jià)合理、有過相關(guān)施工經(jīng)驗(yàn)而且市場信譽(yù)好的單位，同時(shí)了解該單位在建項(xiàng)目的履約能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤場，從而造成項(xiàng)目二次選擇隊(duì)伍額外成本流失；在簽訂合同前，實(shí)行集中內(nèi)部評審制度，合同條款要全面細(xì)致，要經(jīng)得住法律和審計(jì)的檢驗(yàn)。其中對下勞務(wù)單價(jià)要有紅線控制；對主要的幾個(gè)節(jié)點(diǎn)工期要明確，同時(shí)對現(xiàn)場質(zhì)量、安全、環(huán)水保施工都要有相應(yīng)的管控目標(biāo)及違約后的經(jīng)濟(jì)處罰手段；要明確施工隊(duì)自購材料和項(xiàng)目部供材料的具體范圍和型號，確定主要材料的損耗系數(shù)，超耗后的加倍經(jīng)濟(jì)處罰措施等；對下勞務(wù)分包合同簽訂后，要組織管理人員學(xué)習(xí)了解合同內(nèi)容，做到施工過程層層把關(guān)監(jiān)控，以確保勞務(wù)成本指標(biāo)可控。

4）加強(qiáng)對間接管理費(fèi)用支出的控制。在項(xiàng)目施工過程中，間接費(fèi)用成本支出占總成本支出的比例較低，容易造成管理者忽視對其的控制，要清醒看待間接費(fèi)用成本的支出，建立定崗定編制度、財(cái)務(wù)預(yù)警制度及費(fèi)用包干制度，對于超計(jì)劃和計(jì)劃外開支必須嚴(yán)加審查，由項(xiàng)目經(jīng)理部集體研究決定。

5）建立定期成本核算制度。要做好三算對比，即預(yù)算成本、目標(biāo)成本和實(shí)際發(fā)生成本的對比，而且要定期核算，最少每個(gè)季度要進(jìn)行一次，研究具體偏差情況，分析造成偏差的原因，制定后期的補(bǔ)救措施，確保整體成本指標(biāo)控制在合理范圍內(nèi)。

四、抓好竣工決算階段的成本管理，確保顆粒歸倉

竣工決算階段的成本管理，是目前大多數(shù)施工企業(yè)成本管理的一個(gè)盲區(qū)，大多數(shù)認(rèn)為工程都結(jié)束了，沒有什么成本管控的意義了，其實(shí)不然，成本管理方面還有很多工作可做。第一，抓緊與業(yè)主辦理各類費(fèi)用清理事宜，督促保留金及尾留款的及早返還，確保收益最大化；第二，辦理對下施工隊(duì)伍結(jié)算撤場事宜，早辦理，早撤場，及早消除各項(xiàng)不穩(wěn)定隱患；第三，盡快辦理下場物資調(diào)轉(zhuǎn)及租賃設(shè)備退還，減少成本支出；第四，做好成本管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，為順利開展下個(gè)項(xiàng)目成本管理工作打好基礎(chǔ)。

總之，施工企業(yè)只有不斷加強(qiáng)自身的經(jīng)營管理能力，在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷總結(jié)成本管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，逐步完善項(xiàng)目成本管理的各種體系和制度，才能不斷提高成本管理水平，才能確保企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

作者：閆發(fā)橋 單位：中鐵十三局集團(tuán)第一工程有限公司

第二篇

一、成本管理存在的漏洞

1.業(yè)主方管理人員缺乏專業(yè)素質(zhì)，且權(quán)責(zé)劃分不明

業(yè)主方在人事管理制度上存在缺陷，聘用的人員專業(yè)素質(zhì)不過硬，許多人員濫竽充數(shù)，使成本管理效率極其低下。比如配置的管理人員不懂施工過程中出現(xiàn)的問題，無法與施工人員進(jìn)行溝通，不能對建設(shè)工程進(jìn)行有效控制，給工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益帶來不利影響。業(yè)主方由于管理制度上的混亂，造成相關(guān)管理人員的權(quán)責(zé)不夠明確，許多管理工作可能出現(xiàn)重復(fù)，降低了管理效率。管理信息上不能快速交換，管理人員相互推卸責(zé)任，難以調(diào)動(dòng)積極性，使項(xiàng)目成本管理工作難以展開。比如施工過程中，業(yè)主方的管理人員由于缺乏責(zé)任心，長期不在施工現(xiàn)場，無法對施工現(xiàn)場出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)處理。

2.對監(jiān)理單位管理不夠嚴(yán)格，不夠規(guī)范

業(yè)主方在建設(shè)項(xiàng)目施工過程中，一方面不相信監(jiān)理單位，沒完全授權(quán)監(jiān)理單位，另一方面業(yè)主方仍然采用傳統(tǒng)的管理模式，大包大攬，大事小事一手抓，不僅加重業(yè)主方管理工作量，而且降低了成本管理效率。有些業(yè)主方繞過施工單位與監(jiān)理單位進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督，僅僅將施工方作為自身在施工現(xiàn)場的代表，利用監(jiān)理費(fèi)用要求監(jiān)理方完全按照建設(shè)方要求進(jìn)行工作，造成監(jiān)理方的監(jiān)理工作達(dá)不到公平公正的效果，失去了監(jiān)理工作的意義。因?yàn)榻ㄔO(shè)方?jīng)]有賦予監(jiān)理方相關(guān)權(quán)利，使得監(jiān)理方的職責(zé)不夠明確，監(jiān)理方工作不能順利展開，成為了業(yè)主方的傳聲筒，只是簡單地將業(yè)主方的要求傳達(dá)給施工方，同時(shí)將施工方的要求傳達(dá)給業(yè)主方，監(jiān)理方的工作僅僅只是傳話而已，未能充分發(fā)揮監(jiān)理方的作用。

3.忽視項(xiàng)目工程進(jìn)度控制的重要性

建設(shè)項(xiàng)目工程的管理工作，最終的、最重要的目的就是要保證建設(shè)工程的質(zhì)量。在保證建設(shè)工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，業(yè)主方采用各種合理科學(xué)的管理措施，對建設(shè)工程的進(jìn)度進(jìn)行有效控制，同時(shí)達(dá)到節(jié)約成本的目的。但是業(yè)主方在建設(shè)工程的進(jìn)度控制實(shí)際管理上，仍存在著諸多漏洞，比如業(yè)主方為節(jié)約成本，不顧實(shí)際施工環(huán)境及條件，對施工方提出不合理的加快工程進(jìn)度的要求，這樣極容易引發(fā)質(zhì)量安全事故，反而不容易控制工程進(jìn)度，達(dá)不到降低成本的目的。施工前的準(zhǔn)備階段，對施工場地的征地、拆遷工作安排不夠合理，拖延建設(shè)工程的進(jìn)度，許多問題沒能得到解決，影響后期施工，增大了施工成本的支出。由于施工過程中，工程實(shí)際施工與設(shè)計(jì)不相符，需要變更工程量，很可能使得工程量增大，加大了施工方的施工難度，不僅對建設(shè)工程的整體進(jìn)度產(chǎn)生不利影響，而且相應(yīng)增大工程成本。

二、項(xiàng)目成本管理存在漏洞的相應(yīng)對策

1.完善成本管理的人事制度，加強(qiáng)人員的專業(yè)素質(zhì)

業(yè)主方必須制定符合建設(shè)工程要求的、具有實(shí)際操作性的人事成本管理制度，而且落實(shí)到位。對相關(guān)管理人員的選擇必須嚴(yán)格按照相關(guān)制度，并從制度上明確相關(guān)管理人員的權(quán)責(zé)，防止管理工作的重復(fù)、管理人員不到位等現(xiàn)象，提升成本管理效率。同時(shí)加強(qiáng)管理人員的專業(yè)素質(zhì)教育，提升管理人員的專業(yè)能力，比如成本核算人員專業(yè)素養(yǎng)必須達(dá)到相關(guān)要求，做到相關(guān)成本核算的準(zhǔn)確性，提升成本管理效率。

2.制定詳細(xì)的施工成本管理計(jì)劃

有效的成本管理關(guān)系著建設(shè)工程最終的經(jīng)濟(jì)效益。針對施工階段的成本管理，應(yīng)結(jié)合工程實(shí)際制定詳細(xì)、合理的成本管理計(jì)劃，明確相關(guān)成本管理人員的責(zé)任。管理人員應(yīng)編制詳細(xì)的資金使用計(jì)劃，明確施工階段的成本管理目標(biāo)，做到資金利用的最優(yōu)化。同時(shí)加大資金使用的監(jiān)督力度，加強(qiáng)施工階段的成本預(yù)算工作，降低建設(shè)工程的成本。

3.強(qiáng)化合同、材料、簽證管理工作

編制嚴(yán)密的合同，防止施工方由于工期緊等各種理由進(jìn)行各種索賠。所以，在合同中要明確合理的施工工期、工程材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、工程量變更標(biāo)準(zhǔn)等信息。強(qiáng)化材料成本管理，及時(shí)掌握市場信息，取得比較滿意的材料價(jià)格。大力實(shí)施材料報(bào)價(jià)機(jī)制，施工方要將材料的各種信息及時(shí)通報(bào)業(yè)主方，比如材料用量、時(shí)間、價(jià)格等，并共同制定合理的材料進(jìn)場計(jì)劃。相互監(jiān)督，防止材料流通環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，做到材料用量與施工現(xiàn)場材料最優(yōu)價(jià)格的有效結(jié)合，有效控制建設(shè)工程成本。同時(shí)關(guān)注新型材料，在嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)的基礎(chǔ)上，盡量選擇成本低、符合建設(shè)工程要求的材料。施工過程簽證是業(yè)主方與施工方經(jīng)過商定，寫在合同內(nèi)的確定施工過程中的各種費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)索賠等的憑證。現(xiàn)今，許多施工現(xiàn)場內(nèi)的簽證制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行，工程成本核算不夠準(zhǔn)確，造成業(yè)主方不小的損失。所以，業(yè)主方要強(qiáng)化簽證管理工作，施工人員必須積極配合，按照合同要求執(zhí)行相關(guān)程序、管理制度，保證簽證內(nèi)容與實(shí)際情況相匹配。

三、結(jié)語

業(yè)主方是建設(shè)工程成本管理的總組織者，在整個(gè)管理工作中居于主導(dǎo)地位，業(yè)主方的成本管理成效將對建設(shè)工程的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮重要作用。因此，在未來的成本管理工作中，必須從法律和制度上進(jìn)行規(guī)范，結(jié)合相關(guān)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)建設(shè)工程的實(shí)際情況，不斷探索新的成本管理模式，更好地為建設(shè)工程成本管理服務(wù)，從而適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。

作者：楊洪慶 單位：廣州市綠地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

第三篇

一、工程項(xiàng)目投標(biāo)中的成本管理方法

為了節(jié)約成本，企業(yè)在報(bào)價(jià)的過程中一方面應(yīng)該積極考慮企業(yè)本身的長處與不足，另一方面還應(yīng)仔細(xì)探討該工程的實(shí)際特點(diǎn)，全面考慮工程屬性，結(jié)合具體的施工條件，制定出合理的成本方案。比較成熟的投標(biāo)方法有以下一些可選擇的策略:不平衡法、增加建議法、無利潤法等。通常在企業(yè)參與投標(biāo)時(shí)，如果并不打算提升項(xiàng)目的報(bào)價(jià)總額，則推薦選取不平衡報(bào)價(jià)的方式。不平衡報(bào)價(jià)法對于一些前期就實(shí)現(xiàn)的工程量，或者工程期間需要臨時(shí)補(bǔ)加的工程量會適當(dāng)對單價(jià)進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，相對地，對工程后期的工程量以及工程期間將會取消的工程量也會進(jìn)行單價(jià)的降低，這樣的方法對企業(yè)來講能夠提前獲取收益，從而避免企業(yè)由于資金問題導(dǎo)致成本上升。在一個(gè)工程項(xiàng)目的投標(biāo)進(jìn)程中，其競爭主要是在價(jià)格方面，所以無論企業(yè)選用的是什么方法，在工程的投標(biāo)期中，均能夠取得比較顯著的效果。投標(biāo)前的工程項(xiàng)目成本估計(jì)屬于企業(yè)對成本進(jìn)行控制的起點(diǎn)，同時(shí)也是事前控制成本的核心。因此對于項(xiàng)目的成本預(yù)測，一方面應(yīng)該結(jié)合企業(yè)以往施工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估算，另一方面也要結(jié)合比較客觀合理的預(yù)測方法進(jìn)行核算，使得此間的成本估算能夠?qū)ζ髽I(yè)的項(xiàng)目成本管理起到更大的作用。

二、工程項(xiàng)目施工中的成本管理方法

在工程項(xiàng)目的施工期間，對于項(xiàng)目成本的管理有以下幾方面，下面進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

1.強(qiáng)化施工方案的優(yōu)化

施工方案的不同會影響到工程項(xiàng)目成本，因此在規(guī)范允許的范圍之內(nèi)，應(yīng)該對已有的方案基于成本進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整或者優(yōu)化，例如可以選取企業(yè)較為成熟的先進(jìn)的施工工藝與技術(shù)，配合合理的部署和統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。同時(shí)結(jié)合工程的實(shí)際特點(diǎn)為其制定合理的作業(yè)組織與施工順序，使得在施工的過程中達(dá)到設(shè)備與人員和資金的均衡，從而有效提升效率，縮短工期，最終達(dá)到降低成本的目的。

2.對目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行合理分解

對目標(biāo)的分解，主要指的是結(jié)合公司對于成本管理的整體目標(biāo)，對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行二次分解，從而使各個(gè)部門能夠充分了解自身的職責(zé)，以自上而下的方式簽訂工程項(xiàng)目的責(zé)任承包合同，結(jié)合工程的實(shí)際情況引入投標(biāo)競價(jià)上崗以及工程責(zé)任人指定的方法，同時(shí)充分體現(xiàn)獎(jiǎng)罰結(jié)合的精神，最終使項(xiàng)目承包者可以意識到自身的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)。

3.對項(xiàng)目數(shù)量進(jìn)行控制

項(xiàng)目的成本與其實(shí)際數(shù)量是密切相關(guān)的，在工程的成本管理中，對于項(xiàng)目數(shù)量的控制也是十分重要的。而對項(xiàng)目數(shù)量進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)采取逐級管理的方法，方式為:有企業(yè)的工程總負(fù)責(zé)人召集所有與項(xiàng)目有關(guān)的部門進(jìn)行工程圖紙的復(fù)核，詳細(xì)分析工程數(shù)量以及計(jì)價(jià)情況，然后把這些情況進(jìn)行準(zhǔn)確的記錄。然后又工程管理部門對項(xiàng)目的預(yù)算金額進(jìn)行分解，并把分解的結(jié)果用于對工程作業(yè)對的成本控制。工程隊(duì)在將來的項(xiàng)目施工過程中，結(jié)合已經(jīng)完工的工程量恭候建臺賬，而臺賬中對于工程量的總和不能超越已經(jīng)指定好的責(zé)任工程量，一旦數(shù)值突破了責(zé)任工程量，則要詳細(xì)分析超成本的因素，如果原因來自工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更，則應(yīng)立刻對既有的變更手續(xù)進(jìn)行進(jìn)一步的完善，如果屬于工程負(fù)責(zé)人的原因，則應(yīng)追究其責(zé)任。

4.對工程勞務(wù)進(jìn)行妥善管理合理

一個(gè)工程項(xiàng)目的外部勞務(wù)能夠?qū)こ痰男势鸬搅己玫拇龠M(jìn)作用，也有利于工程保質(zhì)保量地按期完工。在對外部勞務(wù)進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)著重考察其是否具備合格的資質(zhì)，是否擁有與該工程項(xiàng)目匹配的營業(yè)執(zhí)照，是否有安全許可證等等。而在外部勞務(wù)的選擇上，應(yīng)以擇優(yōu)聘用作為最大的原則，在外部勞務(wù)進(jìn)場前應(yīng)與之簽訂詳細(xì)而標(biāo)準(zhǔn)的承包合同。為工程項(xiàng)目完工時(shí)必須詳細(xì)填寫驗(yàn)工計(jì)價(jià)表，才能對其進(jìn)行計(jì)價(jià)，同時(shí)遵循先計(jì)價(jià)后付款的規(guī)定，防止由于勞務(wù)隊(duì)伍預(yù)支款項(xiàng)之后為本工程項(xiàng)目的資金造成緊張，影響成本的控制。

5.對工程材料進(jìn)行必要的控制管理

一項(xiàng)工程的成本構(gòu)成中，材料的比重是非常大的，一般60%－70%左右，因此可以說，材料的控制決定了項(xiàng)目的成本控制，只有強(qiáng)化對于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，這就需要做到:首先，材料的使用從計(jì)劃階段便應(yīng)控制好其數(shù)量與質(zhì)量，并在定價(jià)和采購的階段嚴(yán)加管理;其次，材料在工程施工的過程中應(yīng)逐日登記，日清月結(jié)。

三、工程項(xiàng)目完工中的成本管理方法

一個(gè)工程項(xiàng)目的成本管理屬于一項(xiàng)貫穿工程整個(gè)周期的系統(tǒng)工程，在工程完工時(shí)需要對項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格而標(biāo)準(zhǔn)的成本考核。在一個(gè)工程項(xiàng)目竣工以后，公司負(fù)責(zé)成本管理的部門要調(diào)查該項(xiàng)目的成本目標(biāo)是否達(dá)到，最初制定的成本計(jì)劃是否嚴(yán)格執(zhí)行，而項(xiàng)目的成本管理中是否恪守了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理和執(zhí)行原則，同時(shí)對比調(diào)查結(jié)果與最初的成本目標(biāo)的具體不同。完工的項(xiàng)目應(yīng)該及時(shí)考核與清理，使項(xiàng)目成本的數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)出工程的真實(shí)情況，同時(shí)加強(qiáng)對工程的責(zé)任成本考核，能夠給出客觀的評價(jià)，結(jié)合工程前期與工程負(fù)責(zé)人所簽訂的責(zé)任書實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。而工程的項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)對其所管理的下屬部門以及作業(yè)班組等作出標(biāo)準(zhǔn)的成本考核，具體應(yīng)涉及到該實(shí)體的責(zé)任成本是否按照最初的計(jì)劃完成，并對節(jié)約成本貢獻(xiàn)比較突出的部門和人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐方法的總結(jié)，為以后的項(xiàng)目打下更好的基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

建筑企業(yè)的管理者必須看到:對于項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本管理涉及到復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而良好的成本管理則能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的綜合競爭實(shí)力，企業(yè)只有做好自身的成本管理，才能在激烈競爭的市場中獲得一席之地，并實(shí)現(xiàn)自身核心競爭力的構(gòu)筑。對工程項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本管理，同時(shí)也能夠體現(xiàn)出企業(yè)的整體工作管理水平，在一個(gè)項(xiàng)目的不同階段進(jìn)行成本管理，有其各自的側(cè)重性，企業(yè)只有遵循經(jīng)濟(jì)和管理的規(guī)律，合理運(yùn)用成本管理方法，才能最終在實(shí)際操作中得到真正的利益。

作者：蒲菡 單位：重慶全成恒浩建設(shè)工程咨詢有限公司

第四篇

一、建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)存問題分析

(一)成本管理理念狹隘，缺乏成本管控意識

成本管理工作隨意性較大，在項(xiàng)目成本管理的數(shù)據(jù)處理上不精確，分工不明確，導(dǎo)致成本信息失真，加大了項(xiàng)目的成本。員工普遍未形成“大管理”的思想觀念，認(rèn)為成本的管控只是領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)的事情，與自己無關(guān)。不少管理層是施工人員出身，對成本管理和控制缺乏清晰的認(rèn)識，仍延用傳統(tǒng)的管理方法，也沒有建立有效的成本管控體系。有些管理層專斷獨(dú)行，不允許員工參與管理，嚴(yán)重影響了成本管理效果。

(二)成本分析與成本預(yù)測流于形式

不少建筑企業(yè)對成本分析及預(yù)測不重視，甚至不進(jìn)行成本預(yù)測，導(dǎo)致成本控制缺乏目標(biāo)而得不到有效實(shí)施。一些施工項(xiàng)目的成本計(jì)劃與控制完全是兩回事，使得實(shí)際管理中無法按計(jì)劃進(jìn)行成本控制，而且成本控制也未能按分項(xiàng)工程進(jìn)行細(xì)化，成本重點(diǎn)控制點(diǎn)不明確，管理流于形式。加上項(xiàng)目管理人員流動(dòng)性較強(qiáng)，未能對成本項(xiàng)目的盈虧進(jìn)行系統(tǒng)、準(zhǔn)確的分析，成本分析的方法單一、陳舊，使分析結(jié)果偏差較大。

(三)各環(huán)節(jié)部門管理松散，難以做到全過程的成本管理

建筑企業(yè)各職能部門分工明確，但正是這種“各掃門前雪”的做法，使得部門間缺乏聯(lián)系與溝通，內(nèi)控監(jiān)管不力，體現(xiàn)在成本指標(biāo)可操作性不強(qiáng)，限額領(lǐng)料執(zhí)行不嚴(yán)等方面，最終導(dǎo)致成本管理措施難以有效實(shí)施。企業(yè)往往只注重施工過程的成本管理，而忽視了全過程成本管理。一些企業(yè)片面地認(rèn)為成本管理就是工程制造成本管理，而未考慮對投標(biāo)報(bào)價(jià)、經(jīng)營管理、供應(yīng)過程等的管理，使得企業(yè)成本居高不下。

(四)未形成完善的激勵(lì)機(jī)制

建筑企業(yè)現(xiàn)行的成本管理體制未能有效地將責(zé)權(quán)利相結(jié)合，出現(xiàn)問題則歸咎于成本管理負(fù)責(zé)人，未形成完善的成本管理體系。由于項(xiàng)目施工人員多為臨時(shí)配置組合，因此很難嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，同時(shí)又缺乏有效的、能夠?qū)⒇?zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，員工干好干壞扣罰一樣，干多干少獎(jiǎng)勵(lì)一樣，嚴(yán)重挫傷了其主動(dòng)進(jìn)行成本控制的積極性，既不利于能夠降低成本的新技術(shù)開發(fā)，也不利于項(xiàng)目整體的成本管控。

二、加強(qiáng)建筑企業(yè)成本管理的對策

(一)強(qiáng)化全員成本管控意識，建立項(xiàng)目大管理思想

要強(qiáng)化全體員工的成本管理意識，使其樹立現(xiàn)代化的成本管理理念，組建精簡、高效的成本管理組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)而有效控制工程項(xiàng)目生產(chǎn)等相關(guān)成本。要發(fā)揮全體員工，尤其是一線施工人員的智慧，逐步實(shí)現(xiàn)全員參與的“大管理”思想，對項(xiàng)目實(shí)施全程管理。管理人員應(yīng)掌握先進(jìn)的管理知識，制定統(tǒng)一的成本管理目標(biāo)，是“企業(yè)價(jià)值最大化”觀念深入人心。還要合理壓縮項(xiàng)目發(fā)展成本，減少不必要的開支，在增強(qiáng)員工責(zé)任心的同時(shí)，使員工有歸屬感，進(jìn)而主動(dòng)參與項(xiàng)目成本管理。

(二)明確成本控制目標(biāo)，切實(shí)落實(shí)成本分析

建筑企業(yè)的成本管控，可在充分調(diào)查企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、材料市場等的前提下，結(jié)合施工條件進(jìn)行目標(biāo)成本的確認(rèn)，進(jìn)而將目標(biāo)成本逐級分解，再逐級下傳相關(guān)管理人員，以此作為成本考核的基礎(chǔ)依據(jù)。要對成本信息進(jìn)行分析加工，而后制定并選擇最優(yōu)的成本控制方案，進(jìn)而做好成本分析與預(yù)測。項(xiàng)目竣工后，要對尚未歸集的成本費(fèi)用進(jìn)行結(jié)算處理，并對成本管控的全過程進(jìn)行系統(tǒng)的分析與評價(jià)，發(fā)現(xiàn)超支或結(jié)余的成本事項(xiàng)，要分析產(chǎn)生成本差異的原因，并制定相應(yīng)的管控措施。

(三)建立有效的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

要在規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則下建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制。明確界定成本管理體系中各部門、員工的職責(zé)、權(quán)力范圍，使其能夠充分履行職責(zé)，同時(shí)要制定合理的精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以此激勵(lì)員工努力降低各項(xiàng)成本，消除原機(jī)制下“下干好干壞一個(gè)樣”的弊端。要將目標(biāo)成本層層分解，逐級落實(shí)，實(shí)現(xiàn)有章可循，有據(jù)可依，力爭做到責(zé)權(quán)利無重疊，杜絕相互推諉扯皮等現(xiàn)象。要適度獎(jiǎng)勵(lì)積極完成成本目標(biāo)任務(wù)的員工，充分調(diào)動(dòng)其工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

(四)加強(qiáng)成本管理控制，實(shí)行全過程項(xiàng)目成本控制

要做好全過程成本控制工作，從項(xiàng)目的投標(biāo)、中標(biāo)，到工程的竣工等，每一環(huán)節(jié)均要嚴(yán)把成本關(guān)。要增強(qiáng)施工方案各環(huán)節(jié)的執(zhí)行力度，在成本管理上做到精益求精。對于因特殊原因變更方案的，要及時(shí)修正項(xiàng)目的預(yù)算成本，盡可能做好分項(xiàng)成本的精細(xì)化管理，為準(zhǔn)確核算分項(xiàng)成本奠定基礎(chǔ)。此外，要定期進(jìn)行成本管理情況的分析與報(bào)告，對項(xiàng)目成本進(jìn)行考核分析，分析預(yù)算與實(shí)際發(fā)生成本間的差異，進(jìn)而合理修正預(yù)算指標(biāo)，而項(xiàng)目成本管理數(shù)據(jù)也能為后期的評價(jià)與激勵(lì)提供依據(jù)。

作者：張桂霞 單位：山西省第三建筑工程公司

第五篇

一、施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

1.重視事后總結(jié)，不重視事前策劃與過程中的控制。施工企業(yè)普遍存在著重事后總結(jié)與考核，而對于事前預(yù)測及過程控制重視不足，主要采取總量指標(biāo)成本、事后考核的方式，而對于施工過程中成本出現(xiàn)的問題沒有制定相關(guān)的方案與對比指標(biāo)，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施。

2.成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化。由于受施工企業(yè)的作業(yè)環(huán)境及整體管理水平等因素的影響，施工企業(yè)的現(xiàn)代管理理念缺乏，也因此造成不重視現(xiàn)代化管理手段的投資，企業(yè)信息化水平較低，這樣就限制了企業(yè)管理水平的進(jìn)步。

二、施工企業(yè)成本管理的對策

1.運(yùn)用系統(tǒng)論的理論及方法，建立成本管理體系

根據(jù)施工企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合傳統(tǒng)成本管理辦法，把與施工企業(yè)成本管理相關(guān)的各種環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，統(tǒng)籌考慮，把成本管理的范圍拓展到施工企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)與方面，形成企業(yè)的成本管理系統(tǒng)。第一，把施工企業(yè)的成本管理的范圍從單純的工程實(shí)體的建造環(huán)節(jié)拓展到施工方案的制定、物流等相應(yīng)環(huán)節(jié)。第二，不僅從施工實(shí)施的方面考慮成本消耗，更要從企業(yè)運(yùn)營管理的高度來建立工程成本控制體系，實(shí)行成本的全過程、全維度的管理與控制。第三，借鑒作業(yè)管理的理論與方法，對工程項(xiàng)目的全過程進(jìn)行作業(yè)分析，形成科學(xué)的作業(yè)連管理，使工程項(xiàng)目建造過程中的物資供應(yīng)、物流運(yùn)送、人員調(diào)配等資源的配置，施工過程不同階段的過度及銜接等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)無縫連接，最大可能地提高資金周轉(zhuǎn)速度，減少資金占用。

2.融合現(xiàn)代企業(yè)管理理論、科學(xué)運(yùn)用成本管理的各種方法，建立施工企業(yè)成本管理方法庫，形成成本管理方法體系

成本管理方法包括目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等方法，其中目標(biāo)成本管理是統(tǒng)帥作用，標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法則是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的重要措施。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工管理的特點(diǎn)，研究上述成本管理方法的實(shí)質(zhì)及使用環(huán)節(jié)與范圍，從而形成以目標(biāo)成本為核心，以作業(yè)成本與標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，綜合采用適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)等成本管理方法，向上接軌企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，向下深入作業(yè)過程，面向成本、質(zhì)量、時(shí)間等因素的成本管理方法體系。

第一，制定工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本，首先采取標(biāo)準(zhǔn)成本管理法計(jì)算出分部工程成本，并加以匯總形成工程總成本；然后采取作業(yè)成本的工程總體成本；最后將兩者進(jìn)行比較分析，找出差異形成的原因，制定差異消除的措施，形成工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

第二，引入作業(yè)管理理論，加強(qiáng)作業(yè)成本管理。對于施工企業(yè)來說，成本的動(dòng)因不僅與工程本身有關(guān)，更重要的還受到企業(yè)的綜合實(shí)力、管理水平、施工方案、施工組織等方面因素的影響。由于施工企業(yè)具有產(chǎn)品投資大、價(jià)值高、工期長，作業(yè)復(fù)雜等特點(diǎn)，其管理難度必然較大，其中不合理的作業(yè)、不銜接的資源配置與調(diào)度消除難度大。作業(yè)成本管理法是成本管理理論在微觀層次上的拓展與深化，它既是傳統(tǒng)成本控制內(nèi)容上的拓展與深化，也是成本控制空間形態(tài)上的拓展與深化。因此采用作業(yè)管理法，是施工企業(yè)過程精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，也是施工企業(yè)成本精細(xì)化管理的前提，對施工企業(yè)提高成本管理水平的重要途徑。

第三，采用改善成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)成本管理結(jié)果的事后反饋與持續(xù)改善。利用改善成本法的思想改善施工企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的過程控制，即是將成本管理的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，實(shí)現(xiàn)過程成本控制效果的信息反饋，保持持續(xù)改進(jìn)有效。

3.將管理方法與價(jià)值鏈分析相結(jié)合，形成價(jià)值鏈成本管理方法系統(tǒng)。價(jià)值鏈分析是成本管理縱向系統(tǒng)構(gòu)建的主要內(nèi)容，包括內(nèi)部價(jià)值鏈分析與外部價(jià)值鏈分析兩個(gè)方面。

第一，施工企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析。對于施工企業(yè)來說內(nèi)部價(jià)值鏈主要包括施工方案的設(shè)計(jì)、施工組織、物資配送、保障服務(wù)等一系列生產(chǎn)活動(dòng)。內(nèi)部價(jià)值鏈分析以施工作業(yè)為核心，以各種資源的流動(dòng)為主線，以施工方案的設(shè)計(jì)、適時(shí)施工組織系統(tǒng)和全面預(yù)算管理為重點(diǎn)，目的在于優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)連，使之與價(jià)值鏈相吻合。通過內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，鑒別出施工作業(yè)增值部分與非增值部分，從而采取措施消除與減少非增值作業(yè)，以達(dá)到提高整體作業(yè)效率的目的。另外，內(nèi)部價(jià)值鏈的分析是施工作業(yè)鏈不斷改進(jìn)與優(yōu)化的重要方法，能夠促使企業(yè)將成本管理的重點(diǎn)從成本對象管理轉(zhuǎn)向工作流程與施工作業(yè)的管理。

第二，施工企業(yè)外部價(jià)值鏈分析。外部價(jià)值鏈分析是指從資源的購置到完成工程的建造提供用戶使用等一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)。資源的購置方面，傳統(tǒng)的方法主要是以價(jià)格作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值鏈分析的理論要求供應(yīng)商評價(jià)與選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括質(zhì)量、可靠性、準(zhǔn)時(shí)性等指標(biāo)對成本的影響，而不是只考慮價(jià)格因素。價(jià)值鏈分析還應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目的效益情況，利用作業(yè)成本法將顧客分為有效益顧客與無效益顧客，進(jìn)而制定成本策略，以保證施工企業(yè)可持續(xù)地健康效益發(fā)展。

三、施工企業(yè)成本管理的思考

1.沒有任何一種管理方法是最好的，建立成本管理方法系統(tǒng)關(guān)鍵是要理順各種方法之間的邏輯關(guān)系，從而形成一種適應(yīng)本企業(yè)的自有系統(tǒng)，并不斷完善、持續(xù)改進(jìn)。

2.深入理解成本管理方法系統(tǒng)，開拓視野，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，不斷探索施工企業(yè)成本管理方法的新模式是保持企業(yè)成本管理水平不斷提高的重要途徑。

3.采用并實(shí)施新的管理方法本身也需要花費(fèi)成本，如需要增加計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、甚至新的管理系統(tǒng)實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)等；但守舊、不去創(chuàng)新也會喪失機(jī)會，增加損失等，如不適應(yīng)新的形勢、錯(cuò)過市場機(jī)遇的損失等。

3.4隨著新技術(shù)的應(yīng)用以及施工企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，企業(yè)現(xiàn)代成本管理方法系統(tǒng)必然建立在大量數(shù)據(jù)計(jì)算與分析的基礎(chǔ)上，要使其在企業(yè)管理中發(fā)揮出作用，必須運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)與信息系統(tǒng)，只有兩者完美地結(jié)合，才有可能實(shí)現(xiàn)先進(jìn)管理理念應(yīng)有作用。

作者：胡少華 單位：安徽歐鵬房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司

第六篇

一、施工項(xiàng)目成本管理

1.施工項(xiàng)目成本管理

施工項(xiàng)目成本管理是指施工企業(yè)根據(jù)建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)，以貨幣形式計(jì)量施工過程中的各項(xiàng)直接耗費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本最優(yōu)化為目的，即以最低的成本協(xié)調(diào)項(xiàng)目建設(shè)過程中四大項(xiàng)目目標(biāo)之間的對立統(tǒng)一關(guān)系、滿足各方需求、提升項(xiàng)目綜合表現(xiàn)而以全面系統(tǒng)的理念對項(xiàng)目從開工建設(shè)至竣工完成這一過程中所產(chǎn)生的收支項(xiàng)進(jìn)行管理的過程。施工項(xiàng)目成本管理居于施工項(xiàng)目成本管理的核心位置，具體包括項(xiàng)目承攬階段的成本預(yù)測、中標(biāo)后的成本計(jì)劃編制、施工階段的成本控制、階段性的成本核算與考核以及全過程的成本監(jiān)督。

2.施工項(xiàng)目成本管理活動(dòng)的知識分析

施工項(xiàng)目成本管理過程主要包括投標(biāo)決策階段(項(xiàng)目承攬階段)的成本預(yù)測、中標(biāo)后通過內(nèi)部后勤活動(dòng)制定的成本計(jì)劃、施工階段的成本控制、竣工驗(yàn)收時(shí)的成本核算以及項(xiàng)目完工后的系統(tǒng)性的成本分析。決策是一種知識導(dǎo)向型的行為，其過程、方法和結(jié)果都和知識緊密相關(guān)。由于建設(shè)工程的復(fù)雜性突出，施工企業(yè)面對的未知因素眾多，因此出于對未來結(jié)果穩(wěn)定預(yù)期的投標(biāo)決策行為需要理順眾多相互之間矛盾的邏輯關(guān)系，建立符合自身情境的項(xiàng)目邏輯。對于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的理解同樣需要施工企業(yè)自身成本邏輯的支撐，知識在此階段主要發(fā)揮著區(qū)分的功能，即區(qū)分可控與不可控因素以及背后的成本含義。成本預(yù)測工作必須要對項(xiàng)目未來風(fēng)險(xiǎn)做出必要的反映以給予施工企業(yè)對于項(xiàng)目發(fā)展的穩(wěn)定預(yù)期。該階段成本管理的最終成果是對于招標(biāo)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的充分反映，比如業(yè)主方履約信譽(yù)很差，施工企業(yè)可以選擇不進(jìn)行投標(biāo)，因?yàn)榇朔N行為對于項(xiàng)目的成本管理工作打擊是致命的，該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)處于不可控的范圍，因此需要從源頭上回避。

內(nèi)部后勤是指中標(biāo)后施工企業(yè)針對項(xiàng)目的資源配置過程，包括人力資源、材料、機(jī)械等。施工企業(yè)制定的成本計(jì)劃的合理性就蘊(yùn)含著知識性的概念。合理的計(jì)劃需要建立有效邏輯來理順紛繁的關(guān)系網(wǎng)，從更深層次來理解項(xiàng)目，這也是知識創(chuàng)新過程。成本計(jì)劃的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)資源的均衡配置，綜合考量各種行為之間的成本含義，擴(kuò)大成本管理視野，避免質(zhì)量成本的產(chǎn)生，減少不確定因素影響。知識的一個(gè)重要功能是通過概念形成來明晰原本模糊的認(rèn)知對象。對于成本計(jì)劃而言，計(jì)劃的彈性不可或缺，而彈性來自對于項(xiàng)目未來狀態(tài)的預(yù)期判斷，判斷職能基于知識的基礎(chǔ)之上。施工階段是施工項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵階段，因?yàn)樵撾A段直接形成施工產(chǎn)品，業(yè)主方的價(jià)值訴求也統(tǒng)一于該階段。同時(shí)該階段的資源利用極其頻繁也十分復(fù)雜，項(xiàng)目部要處理的信息量巨大。項(xiàng)目實(shí)施過程中影響成本的因素眾多，通過知識管理能夠有效地減少這些因素帶來的不確定性。質(zhì)量、工期、成本、安全四大項(xiàng)目管理目標(biāo)皆需統(tǒng)一于成本管理工作之中，辯證統(tǒng)一處理四者之間關(guān)系也就是綜合運(yùn)用項(xiàng)目部知識進(jìn)行決策的過程。成本核算與成本分析既是對當(dāng)前項(xiàng)目得失的系統(tǒng)性分析，也是一次經(jīng)驗(yàn)累積過程，從而也是一次知識擴(kuò)充過程。

二、我國施工項(xiàng)目成本管理存在的問題

相較于國外已經(jīng)發(fā)展成熟的建筑行業(yè)，我國施工企業(yè)在成本管理認(rèn)知水平方面還有待提高，整個(gè)建筑業(yè)在成本管理方面沒有形成具有行業(yè)普遍意義上的內(nèi)涵共識，施工企業(yè)通常采用的管理方式也極為粗放，成本管理績效低下，根本無力保證項(xiàng)目成本限額，大部分施工企業(yè)一系列的成本管理活動(dòng)仍然處于離散式的分布狀態(tài)，遠(yuǎn)沒有形成體系。因此，造成了我國施工企業(yè)在成本管理方面的眾多缺陷。常見的問題主要包括以下幾種:

1)成本管理知識傳遞路徑被人為隔斷。

長期以來，我國有些施工企業(yè)的經(jīng)理往往認(rèn)為成本管理主要責(zé)任應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)，更有甚者，有些項(xiàng)目經(jīng)理持有一種粗糙的成本管理思想，即項(xiàng)目成本管理僅僅屬于成本管理部門的事。其造成的結(jié)果往往是技術(shù)人員、工程組織人員、材料采購人員囿于自身部門的狹隘偏見，忽視了自身工作與整個(gè)項(xiàng)目成本之間的聯(lián)系，為成本管理工作人為設(shè)置了障礙，如技術(shù)人員圖省事而對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不進(jìn)行精確測量導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的無謂增加;而現(xiàn)場施工人員出于工期的考慮一味的加大人員和設(shè)備投入而沒有衡量成本代價(jià)，必然導(dǎo)致窩工現(xiàn)象的發(fā)生，增加了無謂的人工費(fèi)開支。由此可見，施工企業(yè)財(cái)務(wù)人員并非成本管理的主體，而僅僅扮演了一個(gè)組織者的角色，若不消除這個(gè)認(rèn)識誤區(qū)，施工企業(yè)不可能做好成本管理工作。

2)項(xiàng)目承攬階段提供決策的知識幅度過短。

隨著我國建筑行業(yè)市場化程度的進(jìn)一步完全化，施工企業(yè)之間價(jià)格上的惡性競爭現(xiàn)象愈演愈烈。面對越發(fā)嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境，不少施工企業(yè)缺乏自身的戰(zhàn)略定位，盲目承攬項(xiàng)目，為了中標(biāo)讓利幅度超出了自身承受范圍，結(jié)果使得企業(yè)無力維持項(xiàng)目后期進(jìn)展所需投入;有些施工企業(yè)為了追求建設(shè)規(guī)模不計(jì)成本的進(jìn)行項(xiàng)目鋪展，貸款墊資，結(jié)果使得企業(yè)背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，打亂了企業(yè)的發(fā)展布局，企業(yè)遲遲不能擺脫發(fā)展困境。上述企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目決策時(shí)，違背了基本的市場規(guī)律，缺乏常識性的成本管理知識，導(dǎo)致無效成本的頻繁發(fā)生，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的效益創(chuàng)造。

3)施工階段成本控制行為與問題之間的知識聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)。

當(dāng)前，有為數(shù)眾多的施工企業(yè)對于所承攬工程項(xiàng)目的成本認(rèn)識只有到工程完工后才開始清晰。其所采用的成本管理方法與成本控制目的嚴(yán)重脫節(jié)，無法做到對于工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息的及時(shí)收集和相關(guān)處理，導(dǎo)致項(xiàng)目的成本變化始終處于十分模糊的狀態(tài)，項(xiàng)目管理層也就無法針對出現(xiàn)的新情況作出正確的決策，不能及時(shí)定位成本問題的關(guān)鍵點(diǎn)，也就無法實(shí)現(xiàn)有針對性采取措施進(jìn)行整治，導(dǎo)致項(xiàng)目效益流失。

三、對策建議

1)在合作伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上建立知識交流平臺。

知識交流平臺知識價(jià)值鏈上賦予項(xiàng)目的開放性，有效實(shí)現(xiàn)了各參與方之間的地位平等性，進(jìn)一步消除了妨礙知識流動(dòng)的組織邊界問題。施工企業(yè)接觸的項(xiàng)目是被建設(shè)單位與設(shè)計(jì)方知識化的項(xiàng)目，缺席了項(xiàng)目重要概念的形成的前期階段。業(yè)主方的項(xiàng)目概念通過設(shè)計(jì)圖紙顯性化，設(shè)計(jì)方限于我國設(shè)計(jì)與施工相分離的行業(yè)現(xiàn)狀，往往缺乏必要的一線的現(xiàn)場知識從過程的角度來衡量設(shè)計(jì)方案的可行性。施工企業(yè)秉持的按圖施工原則，一定程度上導(dǎo)致施工企業(yè)多年積累的極具價(jià)值的知識無法價(jià)值化。知識平臺的搭建則能夠確保從全過程的角度考量項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性以及可行性，施工企業(yè)可以充分利用自身的企業(yè)優(yōu)勢，在設(shè)計(jì)方的參與下優(yōu)化施工方案，達(dá)成知識的雙向流動(dòng)，節(jié)省成本。因此，施工企業(yè)需要在建設(shè)單位所構(gòu)建的合作伙伴關(guān)系平臺上創(chuàng)建自身的知識交流平臺引導(dǎo)施工項(xiàng)目成本作業(yè)的價(jià)值化流動(dòng)。

2)營造全員成本管理文化。

根據(jù)貝克爾的觀點(diǎn)，知識分為:通用知識、企業(yè)特有知識和產(chǎn)業(yè)特有知識。其中企業(yè)特有知識根植于特定企業(yè)的文化、人員構(gòu)成、設(shè)備等，是企業(yè)核心競爭力來源。企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式為成本控制能力。因此成本優(yōu)化的戰(zhàn)略性地位與項(xiàng)目表現(xiàn)息息相關(guān)。針對項(xiàng)目各部門對于全員參與成本管理概念的缺失，應(yīng)該跨越職能營造全員參與成本管理的文化氛圍，定期舉行講座以及安排相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，使得成本管理貫穿項(xiàng)目的每一個(gè)工作流程，具體到每位員工的每種職業(yè)行為，縮短成本概念與行為之間的知識價(jià)值鏈傳導(dǎo)距離，進(jìn)而成為一種下意識的反應(yīng)。

3)建立知識遺忘機(jī)制。

來源于外部知識網(wǎng)的知識首先沖擊的是知識價(jià)值鏈上的個(gè)人，由于信息不對稱性的客觀存在，外部知識網(wǎng)的知識在被個(gè)人吸收的過程中很容易產(chǎn)生異化，偏離了組織期望的演進(jìn)方向，引發(fā)負(fù)面效應(yīng)。知識價(jià)值鏈給項(xiàng)目帶來了極大的開放性，跨越了組織邊界，拓展了成本管理的廣度與深度;另一方面由于工程項(xiàng)目所需面對的環(huán)境極其復(fù)雜，因此需要建立相應(yīng)的遺忘機(jī)制來處理外部知識網(wǎng)可能引發(fā)的危害性。遺忘本質(zhì)上是知識的更新。所以項(xiàng)目部需要利用外部知識網(wǎng)開放性所保證的知識先進(jìn)性，及時(shí)替換過時(shí)的知識。在知識外化過程中重點(diǎn)關(guān)注知識創(chuàng)造到知識內(nèi)化這一中間階段，組織全體項(xiàng)目部成員建立共識性的成本原則，保證正確成本觀念傳遞的連續(xù)性以及有效性。

四、結(jié)語

以知識管理為手段實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目成本管理的改進(jìn)，為項(xiàng)目成本管理的經(jīng)驗(yàn)知識的積累、利用和提升提供了良好的平臺，并為開放、協(xié)作、學(xué)習(xí)的項(xiàng)目管理文化形成奠定了基礎(chǔ)。隨著知識管理在項(xiàng)目管理中應(yīng)用的日益深入，知識管理對于成本管理越來越重要。如何更好地將知識管理的相關(guān)理論和技術(shù)融入成本管理中，通過知識的力量改善施工項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀是個(gè)值得研究的課題。

作者：李錦華 陳永建 單位：天津城建大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院