一、傳統價值鏈與電子商務價值鏈

傳統價值鏈的推行是依靠對原材料供應、產品制造和銷售全過程的控制而及于作業活動。在這種單一的、各個分散環節的商業活動中，價值鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶，實現物流、商品流、資金和信息流的單向流轉，已無法快速響應市場的瞬息變化。此種價值鏈的局限性在于內部呈多層金字塔式管理結構。這種層級管理結構使企業的管理成本居高不下，對客戶需求及市場變化反應遲鈍；信息起輔助支撐作用，信息技術只是產生價值的輔助因素，其自身并非價值的來源。移動互聯時代的電子商務價值鏈越來越多地建立在信息和知識的基礎上，信息成為價值增值的來源之一。伴隨著信息流與實物流的相互分離，實物的所有權將越來越少地掌握在一個企業中，網絡購物的興起使得從供應商到客戶的模式迅速削減了交易環節和中間成本，中間環節的縮短所釋放出的利潤使消費者受惠（見下圖）。價值鏈企業之間的關系由互相對立變為既相互競爭、又相互依賴，這一協調過程能否持續進行取決于企業對關鍵資源即信息的控制是否處于優勢地位，這種優勢地位將最終決定商品、資金的流向。

二、案例背景

（一）當當網背景

企業的成本管理理念和制度均隨著企業的生產經營環境變化而不斷變化。自1999年當當網成立以來，該公司的經營環境經歷了三個階段的發展變化。第一階段為1999年至2005年，當當搶占先機，主營網上圖書業務；第二階段為2006年至2009年，品類全面擴張，推出第三方平臺，此階段電子商務行業成為熱門，出現諸多效仿者。第三階段為2010年至今，當當網在納斯達克成功上市，此階段國內競爭者采取大刀闊斧的改革，實現了跨越式前進，當當網無論從營業收入規模還是客戶流量方面均開始呈現落后趨勢，一度被邊緣化。由于保守的投資及業務發展戰略，當當網在2012中國B2C企業前30名中屈居第7，自上市以來連續9個季度呈現負利潤的財務狀況，股價僅為發行價格的1/2。

（二）物流配送系統

當當網在物流方面的策略是通過建立自己的物流和倉儲中心，與第三方城市物流公司建立戰略聯盟進行包裹配送。但目前國內第三方物流系統遠落后于歐美國家高效率的物流系統，例如DHL、UPS等。從倉儲配送來看，當未來幾年大部分網商均可通過倉儲物流賺取利潤時，當當網將面對第三方物流價格不斷上漲的窘境。當當網在第三方物流方面的整合能力尚有欠缺，還將對用戶體驗造成極大的損害，制約平臺業務增長。由于物流行業是低利潤的勞動密集型行業，需在物流戰略方面做出更好的決策以實現扭虧為盈。當當網倉儲、運營費用及收入變化情況如表1所示。從當當網的物流運營數據可以看出，其整體運營費用率在20%-25%之間，近幾季度已接近25%。可以發現，上市后其倉儲物流費用從八千多萬元一度達到1.8億元，倉儲費用占運營費用的比重高達60%，這部分幾億元的剛性費用使得當當網難以實現盈利。2013年第一季度的報表顯示其依然處于虧損狀態，未來如何實現扭虧為盈依然是急需考慮的問題。

當當網2013年第一季度總凈營業收入為13.338億元，較上一季度的16.14億元下降17%。處于“野蠻生長”階段的網購行業，低價銷售帶來的有限利潤短期內無法抹平較高的倉儲物流費用、人力成本及技術投入。逐漸降低倉儲費用對于當當網生存發展的關鍵性不言而喻。此外，目前國內網購行業發展模式仍未成熟，處于爭奪市場份額的混戰階段。本文采用橫向比較的方法，選取艾瑞咨詢公布的B2C市場份額排名前五名網上商城的物流相關數據進行比較，從表2中可以發現當當網的倉儲面積以及覆蓋區域遠不及蘇寧和京東商城，在投資方面比較保守，配送方式也存在顯著的區別。蘇寧易購在傳統零售商的渠道派送、供應商議價能力方面較為突出；京東商城不斷融資興建倉儲中心，其高速的物流配送效率使得客戶認可度越來越高；天貓擁有支付寶這一得天獨厚的資金系統和大批的固定用戶。因此當當網需在物流配送政策方面開拓新的模式，避免市場被侵占、瓜分后被并購的結局。

（三）信息系統

信息系統是企業運營不可或缺的神經系統，基本職能從傳統的單項傳遞逐漸演變為數據的采集、挖掘、分析與處理的全過程。在當當網信息系統構成中，營銷網站體系的內容包括界面化的網站首頁、搜索、商品細節、價格、支付方式以及相關促銷手段，作為B2C電子商務網站運營的基礎和核心，是一切活動的承載體；供應鏈體系的內容包括從供應商到客戶的各個環節，即訂單預測、采購、分配、發貨、配送、退貨，該體系是否完備決定了網站商品在價格上的優勢和在存貨量上的保證；戰略性物流體系的內容包括訂單系統、TMS配送系統、WMS倉儲系統，決定了交易活動能否實現；財務體系的內容包括精細化管理，與傳統零售企業的差別相對較小。

在數據化時代中，電商的優劣在很大程度上取決于數據處理能力和信息系統的研發能力。顧客購買、物流、供應商數據有效、及時的處理，不僅能提高工作效率，還能對分析預測未來的銷售情況提供支持，因此，信息系統的投入在現階段看來必不可少。當當網在信息建設方面所提供的個性化信息服務僅局限于基礎服務。相比之下，京東商城采用自建信息隊伍，提供管理和決策；蘇寧易購和IBM合作完善信息系統；國美電器和OR-ACLE甲骨文進行合作。而當當網雖然擁有一套ERP系統，但其前瞻性明顯不足。當當網近幾年的技術和研發投入如表3所示，其3%左右的技術研發費用率，和各大平臺相比差距明顯。在不久的將來，技術將是網絡零售商重要的收入來源。亞馬遜的網絡服務在2012年創造的收入超過10億美元；阿里和京東也已迅速跟進，而當當網的技術實力較弱，缺乏創新，不利于持續發展，由于模式具有可復制容易使其被對手反超。

（四）資金控制系統

當當網的資金流運營包括兩方面，一是資金流轉，指企業現金存款量以及增值情況；二是資金流，指用戶確認購買商品后，將自有資金轉移到商家賬戶上的過程。在資金流轉方面，當當網的基本模式為先賣產品后付款的“類金融模式”。即利用規模優勢和渠道優勢，通過滾動占用供應商資金的方式供自己使用。當當網通過零售業務積累了大量現金，如果提高這些資金的使用效率，則要付出極大的風險成本。資金循環體系鏈環為擴大銷售規模使得賬面浮存現金上升，較低成本的資金可用于規模擴張，從而進一步提高零售渠道價值，實現更多的賬面浮存現金。可以看出，在提升運營效率的過程中，應盡量提高存貨周轉速度，否則將產生競價地位下降、付款周期變短等反應，最終陷入惡性循環。然而，這種模式存在較大的應付款項擠兌風險，容易使公司陷入破產。因此，類金融模式風險的防控，就是通過提升速度，打通資金循環體系。

2008年至2013年當當網的現金流轉情況。其中現金循環周期顯示了作為企業血液的資金的流動狀態。資產流動的越快，現金的使用效率越高，運營效率也越高，經營風險也越低；反之亦然。當當網的現金循環周期由2008年的-30天增長到-2天，說明資金使用率有所降低。2012年下半年開始，其應付賬款額度逐步減少，相應的應付賬款周轉天數也逐漸下降，伴隨著虧損的持續，當當網的現金流出增加必然給資金儲備帶來負面影。2012年因投資和貨款結算周期的原因，庫存周轉天數為104天，比去年大幅下降54天；而短期貸款額度達6億元，是去年同期的兩倍多，財務風險大大提高。鑒于當當網賬面現金積累較多，籌劃賬面現金進行與賬期匹配的投資是必要之舉。此外，就當當網目前的現金財務支出項目而言，包括以快遞方式代收的手續費1%和在線支付的手續費0.3%-0.5%；而就現金財務收入項目來說，只有發展自己的第三方支付工具才可能創收。第三方支付的優點在于可以控制部分現金流循環，阿里集團與天弘基金合作推出的余額寶便是很好的案例。不利之處在于現有的第三方支付格局已定，支付寶的規模門檻已經建立，要想突圍則必須依托一個很大的平臺以及政策對第三方支付工具的傾斜等。當當網也可考慮自建支付系統，例如騰訊財付通在剛推出時采用加入免30元的促銷活動，逐步將其推廣到全體會員甚至全網以此積累用戶，這不僅有利于當當網實現對現金的控制，還能減少一部分相當的手續費。

三、基于價值鏈的當當網運營優化方案

（一）物流配送系統

當當網物流運營費用率的降低可從倉儲和配送成本的降低著手。具體措施包括：（1）將庫存控制在最低水平，實行零庫存運轉。（2）降低退貨比率。對商品品種進行適當選擇，商品質量和配送服務等盡量滿足顧客需要，降低退貨率從而降低企業的退貨成本，通過較高的顧客服務水平取得良好的商業信譽。（3）根據不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心作業效率。此舉有利于提高配送中心的專業化作業程度，還可降低配送中心的管理和運營費用。

（二）信息流系統

從數據中掘金已成為各大互聯網公司的共識。當當網作為購物網站擁有大量的用戶信息，如何利用這些數據創造價值是十分現實的問題。當當網應重視用戶的獲取，消費者行為的分析。強化數據分析團隊的建設，利用數據建立流失預警模型，預測用戶三個月后是否會離開當當網，并對潛在的流失用戶采取挽回措施；根據流量推薦消費者感興趣的促銷商品等，讓數據為用戶服務。

（三）資金流系統

首先，應改善資金結構，提高毛利率。當前我國電商競爭的主旋律為低價路線，要保持盈虧平衡已非易事，通過提高售價拉升毛利率的可能性幾乎為零。應轉為通過增加高毛利產品的銷售，改變產品結構；同時注重第三方平臺業務的增長。其次，應降低運營費用。在毛利率提升有限的情況下，企業只能通過開源節流，采用新的倉儲管理技術，開放物流戰略聯盟以實現對第三方物流的整合和管控，從而降低物流倉儲費用。最后，應提升客單價，引流提升用戶數量。因圖書產品低價的固有屬性，應依靠80后及90后的人口紅利，從百貨、服裝等業務入手提高客單價。當當網目前的用戶獲取成本約為33元，總體來說偏高，可采取促銷以及推出其他相應的頻道來提升用戶數的方式。

作者：王敏 肖巧璐 單位：中南大學商學