第一篇

一、企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境分析

1.管理理論方面的混亂

從我國目前的情況來看，我國企業(yè)對于預(yù)算管理的概念、操作以及內(nèi)容都存在不同的認(rèn)識。因此，它們所使用的預(yù)算管理理論也是千差萬別的。有些企業(yè)使用一個百分比調(diào)整上年數(shù)據(jù)得到的費用限額作為預(yù)算指標(biāo)，有些企業(yè)則在非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)已確定的前提下由財務(wù)部門據(jù)以折算的利潤和現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)等。這些都說明了我國企業(yè)的預(yù)算編制出發(fā)點各不相同，從而導(dǎo)致了預(yù)算管理的具體模式也是不一致的。無論是何種預(yù)算管理方面的指導(dǎo)理論，都不是完美無暇的，存在著各自的缺陷。這種管理理論的混亂，使得企業(yè)的預(yù)算管理難以取得實效；

2.管理觀念方面的錯誤

我們對于企業(yè)預(yù)算管理方法是否具有價值的判斷與評價，往往是根據(jù)其預(yù)算管理的觀念是否正確來進(jìn)行的。那么，我國當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算管理改革的主要目標(biāo)就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，它不僅要求企業(yè)能夠重組企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，還應(yīng)該能夠與時代性較強的現(xiàn)代化管理理念相適應(yīng)。然而，我國企業(yè)主要誕生于計劃經(jīng)濟(jì)時代，它們的管理理念并沒有能夠完全從計劃經(jīng)濟(jì)時期脫離出來，比如說，我國很多企業(yè)企業(yè)治理機制不夠完善，整體的管理水平較為落后。這些都大大限制了企業(yè)預(yù)算管理工作的正常實施。

3.管理實施方面的不利

雖然說我國企業(yè)的預(yù)算管理工作，其整體上實施效果還是可以的，但是仍然存在著不少問題，主要是預(yù)算管理與企業(yè)其他的管理環(huán)節(jié)之間無法實現(xiàn)有效融合與銜接，有時企業(yè)的預(yù)算管理就處于一種中斷或形同虛設(shè)的狀態(tài)之下。具體來說，我國企業(yè)的預(yù)算管理工作與戰(zhàn)略性管理目標(biāo)之間發(fā)生了一定的割裂，從而使得預(yù)算管理無法很好的詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。企業(yè)的預(yù)算管理很多時候僅僅局限于財務(wù)部門的工作，而缺乏了企業(yè)管理高層的積極參與，從而大大削弱了預(yù)算管理的權(quán)威性與有效性。此外，基層員工的參與程度較低，預(yù)算管理機構(gòu)不健全，并不具備應(yīng)有的權(quán)威性、代表性和專業(yè)性，預(yù)算管理各環(huán)節(jié)之間也缺乏必要的協(xié)調(diào)性。

二、我國企業(yè)預(yù)算管理的出路分析

既然我們已經(jīng)知道，企業(yè)預(yù)算管理工作的困境導(dǎo)致了其預(yù)算目標(biāo)外延過大，預(yù)算約束作用弱化，難以有效發(fā)揮出考核與激勵的作用。那么，我們必須盡快改變這種現(xiàn)狀，采取有效的措施來幫助企業(yè)走出預(yù)算管理的困境。企業(yè)預(yù)算管理的具體出路闡述如下：

1.預(yù)算管理要以企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)作為基礎(chǔ)

企業(yè)的預(yù)算管理工作之所以面臨著發(fā)展困境，其中一個重要的原因就是其預(yù)算管理工作并沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略性管理目標(biāo)保持高度的一致性。因此，我們必須建議企業(yè)盡快建立一個以企業(yè)戰(zhàn)略性管理目標(biāo)作為基點的預(yù)算管理方案。應(yīng)該來說，企業(yè)的預(yù)算管理工作是企業(yè)財務(wù)管理工作中的重要組成部分，它可以制約與管理企業(yè)的各項資金活動，降低企業(yè)的投資力度，讓企業(yè)獲得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。那么，企業(yè)就應(yīng)該制定預(yù)算管理目標(biāo)的時候，密切聯(lián)系企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)，讓預(yù)算管理時刻與戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，進(jìn)行同步發(fā)展。如果二者不能保持高度吻合，只能在短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益獲取，但是長期來說，其將無法持續(xù)。因此，企業(yè)預(yù)算管理工作的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行訂立與實行，從而讓其發(fā)揮出高效的性能。這就是說企業(yè)應(yīng)該基于自身的實際情況，落實預(yù)算的功效，要讓其預(yù)算管理理論具有普遍性與通用性，并建立相應(yīng)的預(yù)算管理平臺，注重預(yù)算管理的實效性。企業(yè)還應(yīng)該依托經(jīng)營戰(zhàn)略制定合理預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)來進(jìn)行資源的分配。

2.建立健全預(yù)算管理機制，優(yōu)化管理制度

企業(yè)的預(yù)算管理工作為企業(yè)各個領(lǐng)域的管理工作順利開展奠定了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。那么，這就要求企業(yè)盡快完善和優(yōu)化自身的預(yù)算管理制度。這是因為當(dāng)前我國企業(yè)的預(yù)算管理機制與制度還不夠完善和規(guī)范，從而大大限制了企業(yè)預(yù)算管理工作效用的巨大發(fā)揮。因此，我國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際生產(chǎn)和經(jīng)營狀況來制定出更為合適自己的財務(wù)預(yù)算管理機制與制度，要讓預(yù)算管理的制度內(nèi)容包含財務(wù)預(yù)算管理的原則、權(quán)限等一系列問題，并根據(jù)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理機制來確定預(yù)算的具體流程，努力推動預(yù)算管理工作向著更為合理化和科學(xué)化的方向發(fā)展，進(jìn)而讓企業(yè)的預(yù)算管理工作對企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大和增強的過程中發(fā)揮出較大的推動作用。那么，企業(yè)就應(yīng)該建立健全相關(guān)的預(yù)算反饋機制，并讓預(yù)算管理工作所具備的各項職能能夠得到充分的發(fā)揮，并訂立分級預(yù)算控制體系，并把預(yù)算項目進(jìn)行相關(guān)的細(xì)化管理，從而讓企業(yè)根據(jù)自身的實際情況來推動企業(yè)實行更為準(zhǔn)確和更為精細(xì)的預(yù)算管理。

3.建立科學(xué)有效的評價與監(jiān)督機制

企業(yè)的預(yù)算管理工作應(yīng)該要充分意識到，良好的評價與監(jiān)督機制將有利于促進(jìn)企業(yè)職工具有較大的工作積極性與主動性。因此，我國企業(yè)應(yīng)該要讓預(yù)算管理工作的效果做到落實地位，就應(yīng)該盡快建立一套科學(xué)、合理且可行的預(yù)算管理工作的業(yè)績評價與獎懲機制，要強化監(jiān)督與激勵制度的作用。只有當(dāng)企業(yè)建立了這樣一個完善的激勵與監(jiān)督機制以后，我國企業(yè)才可以真正實現(xiàn)“有功必獎，有過必罰”，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出多個機會，提供多種渠道，讓企業(yè)職工參與到相關(guān)預(yù)算管理工作所需要的知識培訓(xùn)當(dāng)中去，讓企業(yè)經(jīng)營者意識到這種激勵與約束機制的重要性與必要性，還要自覺推動企業(yè)預(yù)算管理工作的順利開展，讓其真正發(fā)揮出在企業(yè)管理中，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的真正約束與推動作用。這樣的企業(yè)預(yù)算管理工作才有可能真正從及時提高企業(yè)職工的自身素質(zhì)出發(fā)，調(diào)動起企業(yè)職工的工作潛力與積極性，并讓他們認(rèn)可企業(yè)的預(yù)算管理理念，從而真正推動企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展下去。

三、結(jié)束語

總之，我國企業(yè)預(yù)算管理工作雖然說在一定時期內(nèi)取得了一些成績。但是，長期來看，我國企業(yè)的預(yù)算管理工作整體效果并不佳，還存在著不少問題，讓企業(yè)的預(yù)算管理工作陷入到了發(fā)展的困境當(dāng)中去了。因此，我們必須盡快找到預(yù)算管理的有效出路，即以企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)作為基礎(chǔ)來制定預(yù)算管理目標(biāo)，建立健全預(yù)算管理機制，優(yōu)化管理制度，建立科學(xué)有效的評價與監(jiān)督機制，建立簡潔高效的預(yù)算管理組織，從而做好企業(yè)預(yù)算管理工作的創(chuàng)新，真正推動企業(yè)預(yù)算管理工作的現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程。它不僅可以成為企業(yè)有效的一種管理手段，還可以為企業(yè)整個管理提供一套科學(xué)科學(xué)的管理機制，大大提升企業(yè)的管理效率，還可以為企業(yè)帶來最大化的經(jīng)濟(jì)效益，從而推動企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的順利建立和健全。

作者：姜中艷 單位：重慶網(wǎng)力視界科技有限公司

第二篇

一、企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境

（一）缺少實行預(yù)算管理的組織體系

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的管理工作，它必須有組織和制度上的保障。在國內(nèi)的企業(yè)中,預(yù)算管理普遍存在組織體系設(shè)置不全，或是雖有相關(guān)組織體系，但組織體系中決策機構(gòu)人員配備級別不高，組織機構(gòu)人員專業(yè)能力不強，或是各機構(gòu)之間相互職責(zé)不明確，有交叉重疊的現(xiàn)象。這樣造成預(yù)算管理從一開始就不具備其應(yīng)有的權(quán)威性，在往后的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考核等各環(huán)節(jié)都不能落實到位。

（二）企業(yè)預(yù)算編制與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不一致

企業(yè)預(yù)算是將企業(yè)預(yù)算的總體經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解和落實。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)預(yù)算主要的指導(dǎo)依據(jù)。企業(yè)在編制年度預(yù)算時，由于編制流程的不正確，往往造成所編制的預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)相脫節(jié)，甚至嚴(yán)重地偏離經(jīng)營目標(biāo)。這樣的預(yù)算不但對企業(yè)管理起不到積極作用，有的甚至?xí)鸬较麡O作用。

（三）編制的預(yù)算指標(biāo)過緊或過松

預(yù)算指標(biāo)過緊或過松在企業(yè)預(yù)算管理中是一種常見的現(xiàn)象。經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會與自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等宏觀環(huán)境因素、預(yù)算編制的組織得力與否都是影響預(yù)算編制是否準(zhǔn)確的干擾因素。同時選擇科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算編制方法是企業(yè)預(yù)算編制是否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)如不能根據(jù)企業(yè)所在的行業(yè)特點、自身產(chǎn)品特點、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營策略而采用適合本企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)體系和編制方法。企業(yè)編制出的預(yù)算就有可能缺乏可操作性，偏緊或偏松的預(yù)算使得預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算分析和控制就變得不切實際，預(yù)算考核也更是無從談起，預(yù)算管理也就成了一種擺設(shè)。

（四）預(yù)算執(zhí)行情況反饋不及時

為了更好地執(zhí)行預(yù)算，提高資源使用的效率和效果，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證，企業(yè)需要加強預(yù)算控制。對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時的分析與反饋是預(yù)算控制的重要前提或基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要強調(diào)預(yù)算編制，對預(yù)算的執(zhí)行與控制不夠重視，對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果缺少反饋，或是反饋不及時。有的企業(yè)年終進(jìn)行一次總的分析與反饋，或是半年反饋一次。這樣不利于即時糾正、調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，只強調(diào)了預(yù)算的事后控制，未能做到預(yù)算的事中控制。

（五）缺泛嚴(yán)格有效的預(yù)算考核機制

預(yù)算考核是預(yù)算管理中具有承上啟下作用的一環(huán)。有的企業(yè)預(yù)算執(zhí)行完成后無考核。有的企業(yè)雖有考核，但存在考核指標(biāo)單一、考核指標(biāo)含義不明確、或指標(biāo)間缺乏邏輯性等問題。有的企業(yè)或是考核不嚴(yán)格、獎懲均是和風(fēng)細(xì)雨，從不傷筋動骨。這樣的考核喪失了考核的嚴(yán)肅性，起不到激勵的作用。

二、完善企業(yè)預(yù)算管理的對策

（一）將全面預(yù)算管理形成企業(yè)的一種文化，強調(diào)全員參與

企業(yè)必須全面認(rèn)識預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用，在高層中貫徹全面預(yù)算管理這一綱領(lǐng)性的管理理念，繼而在企業(yè)塑造全員參與預(yù)算管理的一種預(yù)算管理文化。將預(yù)算管理融入企業(yè)內(nèi)部控制體系，使兩者有機地結(jié)合,將預(yù)算管理制度化。在預(yù)算管理中既要充分肯定財務(wù)部門的重要作用，但同時也要強調(diào)各部門在預(yù)算管理中的相互作用。

（二）建立健全預(yù)算管理的組織體系

企業(yè)要搭建預(yù)算管理的架構(gòu)體系，建立預(yù)算執(zhí)行的運行體系。企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理的決策機構(gòu)、預(yù)算管理的組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位。企業(yè)對決策機構(gòu)———預(yù)算管理委員會的人員應(yīng)由董事會任命，保證其決策的權(quán)威性。企業(yè)應(yīng)明確預(yù)算的組織機構(gòu)———預(yù)算管理辦公室的職責(zé)，明確它是預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)督、調(diào)整、考核。企業(yè)應(yīng)按產(chǎn)品、按區(qū)域、按責(zé)任來劃分預(yù)算執(zhí)行單位，并規(guī)范預(yù)算執(zhí)行單位的制定預(yù)算草案、執(zhí)行預(yù)算、分析上報預(yù)算執(zhí)行情況等工作流程。從而將預(yù)算管理過程落到實處。

（三）企業(yè)預(yù)算編制要與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致

企業(yè)預(yù)算必須以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為直接的和主要的指導(dǎo)依據(jù)，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)必須是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)。因此成功的企業(yè)預(yù)算編制是與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致的。企業(yè)編制預(yù)算時，通常包括確定目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)等步驟，通過反復(fù)多次溝通、上下結(jié)合的方式，以確保編制的預(yù)算與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而較好地發(fā)揮預(yù)算管理的監(jiān)控作用，讓管理者根據(jù)預(yù)算可以監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)程度和經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的增長機會或明確經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，從而相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，更好地促進(jìn)企業(yè)的增長。

（四）加強預(yù)算編制的準(zhǔn)確性

企業(yè)在編制預(yù)算時，一定要考慮企業(yè)的背景，即先對企業(yè)所處行業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行深入的調(diào)查與分析。再結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特征和經(jīng)營目標(biāo)，選擇一套適合自身的預(yù)算指標(biāo)體系，選擇一種或幾種預(yù)算編制方法。可以對企業(yè)的總預(yù)算或總預(yù)算中的分項預(yù)算采用不同的預(yù)算編制方法，也可以針對企業(yè)所處的不同發(fā)展階段調(diào)整預(yù)算編制方法。例如：當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，選擇定期預(yù)算法，當(dāng)企業(yè)運營環(huán)境變化較大，企業(yè)高層希望能從更長遠(yuǎn)的角度來對公司進(jìn)行決策時，企業(yè)應(yīng)該改用滾動預(yù)算法。再例如：一個一直采用增量預(yù)算法的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)編制的預(yù)算存在過松過緊的預(yù)算現(xiàn)象較嚴(yán)重時，應(yīng)該考慮間隔幾年采用一次零基預(yù)算法編制預(yù)算，從而將一些不合理的因素在編制預(yù)算時予以剔除，使編制的預(yù)算更加準(zhǔn)確、合理。

（五）要做到預(yù)算管理的全程控制，必須及時全面反饋預(yù)算執(zhí)行情況

企業(yè)在預(yù)算管理制度中，要建立預(yù)算反饋機制并保持其通暢。預(yù)算分析是反饋預(yù)算執(zhí)行情況的必要工作。預(yù)算執(zhí)行一段時間后，企業(yè)就要定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析并形成報告。企業(yè)可以定期編報反映其正常經(jīng)營狀況下的預(yù)算執(zhí)行情況的報告，通常稱為基本報告。此類報告編報周期不易太長，一般以一個月為益，最多一個季度。企業(yè)也可以對所關(guān)注的預(yù)算執(zhí)行單位的特別事項進(jìn)行不定期的分析報告，形成特別報告，以反饋特別事項的預(yù)算執(zhí)行情況。準(zhǔn)確分析、及時反饋預(yù)算執(zhí)行情況以力求做到預(yù)算管理的事前、事中、事后控制。

（六）建立科學(xué)的業(yè)績評價體系和有效的獎懲機制

企業(yè)應(yīng)借助嚴(yán)格的預(yù)算考核以保證預(yù)算的剛性、統(tǒng)制性。預(yù)算考核是企業(yè)在特定預(yù)算期間的預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都要進(jìn)行的一項工作，體現(xiàn)的是一種動態(tài)考核。考核指標(biāo)體系要盡可能的科學(xué)，要將預(yù)算各項指標(biāo)與實際執(zhí)行情況進(jìn)行對照分析，調(diào)整不可控因素后形成考核結(jié)果，從而避免因考核不公平、不公正而挫傷員工的積極性。預(yù)算考核要與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核掛鉤，與員工的薪酬掛鉤，體現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一，體現(xiàn)的是一種綜合考核。企業(yè)要通過科學(xué)合理的預(yù)算考核明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，強化激勵機制，改善業(yè)績評價，提升管理水平。

三、結(jié)論

企業(yè)的預(yù)算管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理的過程中，也要隨著企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境的變化，不斷總結(jié)、調(diào)整與完善，使得預(yù)算管理充分發(fā)揮其積極作用。

作者：謝純 單位：中鋼集團(tuán)衡陽重機有限公司

第三篇

1、企業(yè)預(yù)算管理存在的幾個凸出問題

1.1預(yù)算編制啟動時間過早或過晚

企業(yè)的預(yù)算一般應(yīng)該從上年的十月份開始，第二年年初下發(fā)執(zhí)行。預(yù)算啟動時點過早或過遲，均會影響預(yù)算管理工作的效果。預(yù)算時間啟動過早，則有可能因為距離預(yù)算實施時間過長，對未來各種因素的變動預(yù)測不到位而影響預(yù)算的準(zhǔn)確度。預(yù)算時間啟動過晚，則可能因為預(yù)算工作太倉促，預(yù)算編制過于粗略，造成預(yù)算數(shù)據(jù)偏差太大，影響預(yù)算的實施。有些企業(yè)甚至每年年初開始編制預(yù)算，預(yù)算啟動時點過遲，預(yù)算編制無法在年底之前完成，不僅對年初的工作缺乏預(yù)算指導(dǎo)，而且對企業(yè)的約束力比較差，企業(yè)的內(nèi)部控制考核失去了依據(jù)。

1.2預(yù)算編制方法缺乏彈性

預(yù)算的編制方法主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算等方法。在我國，因固定預(yù)算及增量預(yù)算等方法相對簡單，預(yù)算工作量較小，有很多企業(yè)主要采用了固定預(yù)算和增量預(yù)算，而在國外，企業(yè)主要采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算及滾動預(yù)算等方法來編制預(yù)算。固定預(yù)算的缺點是使預(yù)算缺乏彈性，割斷了預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)營目標(biāo)之間的聯(lián)系，導(dǎo)致預(yù)算管理的效果大打折扣。而增量預(yù)算則首先假定以往年度的收支項目都是合理的，在以往收支項目的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，這樣的結(jié)果造成企業(yè)對于以往年度的一些不合理開支項目被繼續(xù)納入到預(yù)算項目中，同樣，增量預(yù)算沒有考慮到預(yù)算項目與經(jīng)營目標(biāo)之間的聯(lián)系，不利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

1.3預(yù)算執(zhí)行差異分析及預(yù)算調(diào)整不及時

預(yù)算在實際的執(zhí)行過程中由于各種因素的影響，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與估計的預(yù)算指標(biāo)會發(fā)生一定程度的偏差。預(yù)算執(zhí)行過程中，有些企業(yè)進(jìn)行預(yù)算差異分析的次數(shù)很少，有相當(dāng)一部分企業(yè)是每個季度或每半年進(jìn)行一次差異分析，甚至有些企業(yè)每年只進(jìn)行一次差異分析，甚至不進(jìn)行差異分析，差異分析不及時，企業(yè)不能通過預(yù)算及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，預(yù)算數(shù)字僵化，造成預(yù)算執(zhí)行的效果大打折扣，甚至形同虛設(shè)。還有些企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行單位在分析預(yù)算形成差異的原因時更多強調(diào)的是客觀原因，不從主觀上承擔(dān)責(zé)任，未能給預(yù)算調(diào)整和考核提供詳實的資料。現(xiàn)實中，存在很多這樣的現(xiàn)象，預(yù)算一旦制定，就幾乎不再發(fā)生變化，在差異出現(xiàn)時，往往預(yù)算調(diào)整不及時，甚至不調(diào)整預(yù)算。這些做法都對預(yù)算管理的效果大打折扣，不利于預(yù)算的實施。

1.4預(yù)算考核指標(biāo)體系不合理

考核是預(yù)算管理的最后一環(huán)，考核方法不合理，將會對預(yù)算管理產(chǎn)生不利影響，甚至產(chǎn)生負(fù)面效果。當(dāng)前我國企業(yè)的預(yù)算考評不管是指標(biāo)還是方法都過于簡單，不能正確反映相關(guān)人員的努力程度。公司的預(yù)算考評僅對內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評價，即以預(yù)算目標(biāo)為考評標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)算完成情況的考察為考評核心，通過對預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的比較，確定差異，進(jìn)而據(jù)以確定各級責(zé)任單位和個人的工作業(yè)績，并實施獎懲，而沒有對預(yù)算管理情況包括對預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析等過程進(jìn)行檢查核定，不利于預(yù)算管理水平的提高。預(yù)算考評注重財務(wù)指標(biāo)，忽視非財務(wù)指標(biāo)。

2、改進(jìn)預(yù)算管理的幾點建議

2.1完善預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理工作涉及面廣，單由某一個部門是無法完成預(yù)算編制等工作的。預(yù)算工作應(yīng)設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，并由各部門及各基層員工積極參與，全民動員，做到從下到上逐級編制，逐級匯總，并經(jīng)討論修正后從上到下貫徹落實過程。在預(yù)算的編制及執(zhí)行過程中，應(yīng)明確各編制執(zhí)行主體的責(zé)任，規(guī)范預(yù)算管理工作體系。

2.2選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法

企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，本著成本—效益原則，靈活選擇預(yù)算編制方法。對于一些固定性開支，可采用固定預(yù)算和零基預(yù)算的方法，而對與產(chǎn)量和銷量相關(guān)的成本費用項目應(yīng)采用彈性預(yù)算，使費用開支與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，既避免了預(yù)算的僵化，又能體現(xiàn)收支掛鉤，使預(yù)算數(shù)據(jù)更為合理。

2.3及時開展預(yù)算差異分析和預(yù)算調(diào)整工作

預(yù)算因是建立在對未來的預(yù)測基礎(chǔ)上的，因此，沒有哪個預(yù)算與實際發(fā)生的情況是完全一致的，預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果的偏差是客觀存在的，這并不影響預(yù)算發(fā)揮正常的作用。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算執(zhí)行部門要做到定期開展預(yù)算差異分析，預(yù)算出現(xiàn)差異時要及時找出原因，杜絕不合理的浪費，對于合理的偏差，要在滿足預(yù)算調(diào)整條件下，由預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新的市場情況，并將調(diào)整后的預(yù)算進(jìn)行下達(dá)。

2.4建立合理的預(yù)算考評指標(biāo)體系

企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的預(yù)算單一考評體系，建立以多種評價指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績綜合評價指標(biāo)體系，即在評價指標(biāo)體系中，應(yīng)以對預(yù)算的編制、執(zhí)行、差異分析、預(yù)算調(diào)整，以及對企業(yè)的業(yè)績貢獻(xiàn)等一系列指標(biāo)組成，可采用平衡計分卡的方法，對各項指標(biāo)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)給予一定的分值，通過這種綜合評價方法對預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行考核，而不應(yīng)單一的以預(yù)算的完成情況來評價。由此可避免因預(yù)算評價方法不合理而影響預(yù)算工作的效果。

作者：劉青華 單位：蘇州衛(wèi)生職業(yè)技術(shù)學(xué)院