第一篇：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

一、房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面存在的問題及成因

1.成本控制的理念不夠成熟完善，缺乏全面系統(tǒng)的理念

現(xiàn)在我國企業(yè)的成本控制理念大多停留在財務(wù)成本核算的層面，對于企業(yè)成本控制的認識層次不深刻。一方面，現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)投資樓盤的積極性比較高，樓盤銷售的火爆程度促使房地產(chǎn)投資者的管理層對投資項目開發(fā)成本的控制意識比較淡薄，個別企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)單純的認為樓盤銷售的好壞與成本控制沒有關(guān)系，影響房屋銷售的關(guān)鍵主要是房屋的設(shè)計是否新穎以及質(zhì)量好就可以，即使房屋的銷售價格稍微高一些也是可以的。另一方面，企業(yè)的員工認為成本控制只是企業(yè)財務(wù)部和預(yù)算部的事情，與自己關(guān)系不大，對控制成本的意識淡薄。

2.成本控制體系不夠合理，缺乏系統(tǒng)的把握

一個企業(yè)缺乏成熟的成本控制理念就不會有一個完善的成本控制體系。俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”一個企業(yè)沒有制定相應(yīng)的成本控制理念，控制成本就沒有可以遵循的規(guī)章，有些企業(yè)雖然制定了一些相應(yīng)的成本控制政策，但并沒有發(fā)揮自己應(yīng)有的職能，也沒有得到應(yīng)有的重視，執(zhí)行力度不夠，基本形同虛設(shè)。

3.目標(biāo)成本制定的不合理

目標(biāo)成本也就是所謂的企業(yè)最終期望的成本，期望成本的制定是每一個房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理的重要內(nèi)容。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制最重要的是項目成本的控制。對于一個項目費用的估算一定是在決策階段對于該項目的投資進行分析以后做出的，也可以把它看成最終成本的“雛形”。就目前的情況來看費用估算這一階段因為各種客觀因素的影響還有很多的不確定性，但根據(jù)現(xiàn)在市場經(jīng)濟體制的狀況，只有有了費用的估算我們才能對預(yù)算和概算進行分析和確定。概算和預(yù)算本身就應(yīng)該圍繞著投資估算來制定，因此不會有太大的變動，否則我們就不可能達到我們所期望的那個最終的成本，即使我們最后獲得投資回報高于我們本身預(yù)算的回報那也是因為某些客觀因素造成的，并不是因為我們本身成本控制思想的收獲。

4.資金成本過大

對房地產(chǎn)企業(yè)來說，足夠的資金是維持一個項目持續(xù)建設(shè)的前提。缺乏資金的支持，企業(yè)開發(fā)的項目就無法正常進行，企業(yè)也就無法獲得期望的利潤。現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都是通過銀行貸款來獲得項目的開發(fā)資金。銀行貸款我們必須要付出高額的利息，企業(yè)的資金來源比較一，只有少部分是股東集資的，這樣很容易造成資金供應(yīng)的不及時，很容易使企業(yè)的發(fā)展受到了一定的限制。另外銀行貸款利率采用的是浮動利率，企業(yè)根本沒有辦法對于貸款產(chǎn)生的財務(wù)費用進行可靠估計和預(yù)算，從而也會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)資金成本過大。房地產(chǎn)企業(yè)資金來源單一導(dǎo)致資金供給不足，一旦銀行的資金因為某些原因沒有批下來，那么項目的建設(shè)進度一定會受到影響甚至停工，不但在很大程度上危害企業(yè)效益，而且會造成房屋交工誤期損害企業(yè)的形象對企業(yè)未來的發(fā)展極為不利。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的有效措施

1.加強成本控制意識，完善成本控制理念

首先，完善成本控制理念，促使企業(yè)所有員工加強成本控制意識，鼓勵所有員工從自我做起，創(chuàng)建一個“以儉為榮”的企業(yè)文化。同時房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)不斷的更新經(jīng)營理念，原先企業(yè)成本控制體系主體具有單一性?企業(yè)的成本控制范圍主要是在投資項目的后期階段，現(xiàn)在應(yīng)把關(guān)注的重點放在投資項目的前期控制和中期控制上，完善成本控制體系，加強部門工作的協(xié)調(diào)性。對于成本的特征應(yīng)該進行透徹的分析而不能對成本控制僅限于建設(shè)過程，在關(guān)注財務(wù)成本控制的同時關(guān)注項目開發(fā)的特征即其長期性?復(fù)雜性?差異性。只有了解了成本的特征我們才能不斷改進完善成本控制理念，降低成本，增加收益。其次，加強成本控制意識完善成本控制理念應(yīng)該重點放在單位的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層，提高領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的成本控制意識，制定一個完善的成本控制體系。

2.全面的實行成本控制，加強重要階段的成本控制

一個企業(yè)缺乏合理的成本控制體系和行之有效地政策，企業(yè)就無法從根本上降低成本，提高利潤。一個項目的投資階段很多，項目的設(shè)計階段在項目進行過程中占有重要地位，我們在設(shè)計一個項目時必須對市場做出充分的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查制定出一個消費者可以接受的銷售價格。其次，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)社會調(diào)查，根據(jù)行業(yè)現(xiàn)在的狀況制定一個期望的收益，從而得出企業(yè)的期望成本。在項目的施工階段，企業(yè)可以建立獎勵和懲罰的成本控制制度，提高員工工作的積極性。建安成本貫穿于項目的整個建設(shè)過程，從項目分析經(jīng)過項目建設(shè)至項目竣工，因此各階段的成本控制是關(guān)鍵，是企業(yè)有效地控制成本的唯一辦法。

3.明確各個階段的管理任務(wù)，建立全面系統(tǒng)的成本控制體系

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制主要涉及準(zhǔn)備階段?建設(shè)階段以及銷售階段。在控制各階段成本的基礎(chǔ)上進而對整個項目的總成本進行有效控制。在準(zhǔn)備階段，企業(yè)應(yīng)該對投資項目的可行性進行分析，估算該項目的投資成本，以及期望的收益，從而制定一份詳細合理的《可行性研究報告》，同時應(yīng)該對報告中的項目規(guī)劃設(shè)計方案?外部環(huán)境以及當(dāng)前政策的發(fā)展趨勢進行目標(biāo)市場的定位?預(yù)期項目的投資金額，投資成本。對于報告中的內(nèi)容必須召開股東會議，股東集體討論并審核其真實性?可行性。另外，還要加強各個階段中發(fā)生的相關(guān)費用的估算，對現(xiàn)行市場經(jīng)濟體制下外部壞境因素對房地產(chǎn)開發(fā)項目發(fā)展趨勢的影響?同時應(yīng)不斷關(guān)注國家關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)布的相關(guān)政策，不斷更新自己的成本控制理念，以至于能夠全面地對影響成本變動的因素進行合理的預(yù)測，防止成本控制與期望成本脫離。在設(shè)計階段，在分析可行性報告后結(jié)合準(zhǔn)備階段中對市場環(huán)境的分析，進一步確定開發(fā)項目的投資類型。一般設(shè)計費用在項目總費用中所占的比重很小，往往只占3%左右，但項目的設(shè)計結(jié)果卻決定了整個項目投資成本的70%-90%，由此我們可以看出，設(shè)計階段的成本預(yù)測幾乎決定了整個開發(fā)項目的成本。因此企業(yè)的設(shè)計部門在保證設(shè)計質(zhì)量的基礎(chǔ)上關(guān)注項目的設(shè)計費用，對一個項目進行多單位?多輪次公開競爭招標(biāo)，對事前控制中的設(shè)計方案進行充分的對比和分析，爭取實現(xiàn)最低的成本獲得最大的利潤。

4.制定正確的決策，合理的方法，最大化的降低成本

房地產(chǎn)企業(yè)是一個資本密集型行業(yè)。充足的資金?較低的成本，才能保證開發(fā)項目的正常的進行，才能如期完工按照預(yù)期的計劃銷售房屋，快速的獲得收益，回籠資金。目前企業(yè)的資金來源主要是銀行貸款，降低資金成本，擴大資金來源的途徑是非常重要的，以銀行貸款為基礎(chǔ)，同時采取融資租賃等方式籌措資金。調(diào)整籌資方式企業(yè)可以籌集更多資金，同時也調(diào)整了企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，降低對銀行貸款的依賴性，降低項目的利息成本。

三、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是一項系統(tǒng)的工程，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?管理層以及員工都應(yīng)該對項目的成本進行全過程控制。領(lǐng)導(dǎo)者和管理層在制定正確的決策和科學(xué)管理的同時還要加強部門之間的協(xié)調(diào)工作，健全成本控制體制，充分調(diào)動企業(yè)員工成本控制的積極性。各部門在完成本部門工作的基礎(chǔ)上，應(yīng)該主動關(guān)注項目成本控制的工作，積極地為企業(yè)的成本控制出謀劃策，降低項目的開發(fā)成本，增加利潤。另外，單位的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層還應(yīng)該不斷更新自己的知識，充分的了解國家的宏觀政策。在科學(xué)完善的成本控制體系管理下，企業(yè)全體員工共同努力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，建立自己的企業(yè)文化，從而使得房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

作者：許晨曦 單位：新疆財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

第二篇：煤礦企業(yè)成本管理

一、國有煤礦企業(yè)成本管理存在的問題

1.成本管理工具不夠先進

目前我國國有煤礦企業(yè)在進行成本管理，所使用的管理工具不夠與時俱進，很多企業(yè)還是采用比較傳統(tǒng)的手工作業(yè)來完成復(fù)雜的成本計算。雖然現(xiàn)在電算化的發(fā)展比較迅速，但是企業(yè)管理者及技術(shù)人員并沒有重視電算化系統(tǒng)的使用，就算使用了電算化系統(tǒng)進行成本管理，也只會利用它來完成一些比較簡單的計算，沒有充分利用先進的管理系統(tǒng)，也沒有挖掘電算化這些信息管理系統(tǒng)的其它潛能及用途。

2.成本管理脫離基層員工

煤礦企業(yè)的員工大部分都是基層員工，他們是知識結(jié)構(gòu)相對較低，但是企業(yè)成本管理決策主要是以文件的形式下發(fā)，以至于企業(yè)員工在理解成本管理決策時有一定的難度。煤礦企業(yè)的成本管理方案和決策在中層的時候就已經(jīng)停滯了，以至于企業(yè)基層員工的成本管理的意識比較薄弱，脫離了企業(yè)的基層員工，增加了成本管理決策方案的實施難度。

3.成本管理內(nèi)部監(jiān)督制度不夠完善

企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督制度是企業(yè)成本管理的重要組成部分，也是促使煤礦企業(yè)成本管理措施得以執(zhí)行的重要保障。內(nèi)部監(jiān)督制度雖然是煤礦企業(yè)的重要制度之一，但是由于煤礦企業(yè)的規(guī)模比較大，企業(yè)員工較多，管理也比較復(fù)雜，所以建立完善的內(nèi)部監(jiān)督制度是一項艱難的任務(wù)。

4.成本管理外部環(huán)境影響不容忽視

企業(yè)的成本管理除了內(nèi)部管理問題的影響外，外部環(huán)境對成本管理也產(chǎn)生一定的影響。煤礦企業(yè)的特殊自然因素給企業(yè)帶來了一定的難度，比如在開采一些老礦井的時候就面臨著很大的困難，成本的構(gòu)造很復(fù)雜而且變化很大。比如煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲量等條件的限制，其安全輔助費用較高。在煤礦開采的全過程中，采礦點多，但是儲藏量比較少，以至于采礦點在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)換多次，無論是在人力還是在財力方面都造成了很大的損耗，從而也導(dǎo)致了成本增高，不利于成本管理。

二、加強國有煤礦企業(yè)成本管理的對策

煤礦企業(yè)的成本管理是一項長遠的工作，但是要順利開展這項工作，并且取得成效的話需要采取強而有力的措施。加強國有煤礦企業(yè)成本管理對策的實施力度才能解決成本管理存在的問題。

1.樹立系統(tǒng)的成本管理意識

鑒于煤礦企業(yè)員工的成本管理意識比較薄弱，所以要組織全體員工樹立“降低成本，節(jié)約開支”的成本管理意識，讓每一個員工都充分了解成本管理的方法，把成本管理理念滲入到員工的工作中，從而調(diào)動全體員工的創(chuàng)造性和積極主動性。除了將成本管理意識普及到每一個員工，還要建立成本管理經(jīng)濟責(zé)任制度，實行問責(zé)制，這樣才能將成本管理整個過程中的各項成本經(jīng)濟責(zé)任落實到具體個人或者部門，還要實行合理的獎懲制度，這樣能就能最大限度地調(diào)動全體員工的積極性。

2.引入先進的成本管理方法

根據(jù)國有煤礦企業(yè)的實際情況，從采礦計劃開始到原料供應(yīng)，從生產(chǎn)工藝的每一個環(huán)節(jié)，質(zhì)量檢驗到銷售的整個過程都要進行細致的成本核算，確保成本管理實施到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不能局限于生產(chǎn)的某個階段。有一些煤礦企業(yè)成本管理采取目標(biāo)考核的方式，最終的成本考核只注重結(jié)果而忽略了過程。全面的成本管理方式才更適合煤礦企業(yè)成本管理的考核。利用互聯(lián)網(wǎng)、高新技術(shù)及現(xiàn)代化自動管理系統(tǒng)來創(chuàng)新管理方式，最大限度地采用電算化系統(tǒng)，利用高新技術(shù)的管理系統(tǒng)來代替人工管理，對成本管理的全過程加以監(jiān)督及控制。

3.注重企業(yè)員工知識技能的培訓(xùn)

員工在整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中起著關(guān)鍵的作用，我國國有煤礦企業(yè)的成本管理需要全體員工的積極配合才能順利開展。定期對企業(yè)員工進行培訓(xùn)是促使全體員工參與到成本管理工作中的重要措施。因為全體員工中基層員工占了大半部分，平均知識水平較低，知識面也比較窄，所以只有加強企業(yè)員工的培訓(xùn)才能牢固他們的成本管理意識。國有煤礦企業(yè)可以從成本管理理念、崗位操作技能、節(jié)約型社會理念等方面進行培訓(xùn)，從而提高他們資源利用率的意識。加強員工創(chuàng)新意識，引進新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，達到節(jié)約成本、降低消耗的目的，同時，增加員工對企業(yè)、對社會的責(zé)任感，使他們對企業(yè)具有歸屬感，這樣才能使得企業(yè)成本管理工作得以有效開展。

4.實行內(nèi)部考核及獎懲管理制度

我國大部分的煤礦企業(yè)屬于國有企業(yè)，所以在管理模式方面是比較落后的，大部分都是沿用以前的行政命令式的管理方式，這種舊式的管理方式遠遠落后于時代的發(fā)展，不能滿足現(xiàn)代企業(yè)成本管理的需要。落后的管理模式不僅阻礙了國有煤礦企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展，還降低了企業(yè)在市場上的競爭力，所以改變傳統(tǒng)的管理模式是國有煤礦企業(yè)的首要任務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)的管理模式與傳統(tǒng)的管理模式相比更注重員工的利益，始終把員工的利益放在首位是提高企業(yè)員工成本管理意識的重點。建立一個健全的內(nèi)部考核制度對成本管理有很大的促進作用，對全體員工實行獎懲制度有利于提高員工在工作中的積極主動性，從而使員工更積極配合成本管理工作。建立科學(xué)完善的內(nèi)部激勵考核機制對國有煤礦企業(yè)來說是非常有必要的。

5.建立安全管理體系

因為煤礦的開采受自然因素等外部環(huán)境的影響，是一項具有高危險性的工作，所以必須建立安全管理體系。煤礦安全是一項復(fù)雜性工程，受外部環(huán)境的影響，它的生產(chǎn)條件非常復(fù)雜，開采難度高、環(huán)節(jié)多，建立一套完善的安全管理體系是煤礦得以進行安全生產(chǎn)的前提。加大安全費用的投入表面上看是提高了成本，實際上是為降低成本打好了牢固的基礎(chǔ)。否則，一旦出現(xiàn)安全事故，成本的花費更大。因此，要想企業(yè)在社會立足和長遠發(fā)展，必須確保安全，建立合理科學(xué)的安全管理體系。

三、結(jié)語

成本管理存在于整個煤礦企業(yè)生產(chǎn)過程中，國有煤礦企業(yè)的成本管理還存在很多問題，所以煤礦企業(yè)管理者需要建立完善的企業(yè)制度，創(chuàng)新管理模式，將員工的利益放在第一，做好內(nèi)部管理工作；另一方面做好外部環(huán)境的影響因素的應(yīng)對措施，這樣才能在站在全局的高度上作出強而有力的決策，做好企業(yè)的成本管理，才能實現(xiàn)利潤最大化，使企業(yè)具備自身的競爭力，從而促進國有煤礦企業(yè)的發(fā)展。

作者：閆廣明 單位：山西煤炭運銷集團晉中紫金煤業(yè)有限公司

第三篇：施工企業(yè)全成本管理

一、全成本管理在施工企業(yè)的實施策略

全成本管理在施工企業(yè)的實施策略主要有以下四個內(nèi)容：

(一)施工項目的投標(biāo)管理

施工項目中的中標(biāo)價格是全成本管理的起源。建立合理的投標(biāo)決策流程，是強化全成本管理的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)在對施工項目投標(biāo)時，應(yīng)先對招標(biāo)文件和項目合同文件進行深入研討，并掌握施工技術(shù)；其次，應(yīng)依據(jù)施工項目的實際狀況，草擬施工預(yù)案，并編制工程預(yù)算；再次，制定投標(biāo)策略。施工項目的投標(biāo)策略由施工項目的全成本管理水準(zhǔn)決定，也是項目全成本管理的重要內(nèi)容。

(二)強化成本教育理念，提升員工的成本管控意識

成本管理工作牽涉到項目組織設(shè)計、施工、技術(shù)和管理等各個環(huán)節(jié)。所以，施工企業(yè)有必要打造員工繼續(xù)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，將成本教育深入到工程、技能和施工區(qū)域，使全企業(yè)的員工都樹立牢固的成本觀念，將成本控制落到實處。

(三)施行成本分級歸口管理

成本分級歸口管理是在施工企業(yè)內(nèi)部由各個分支分別進行有關(guān)的控制，其本質(zhì)是成本管理的責(zé)任制。成本分級歸口管理包含兩個環(huán)節(jié)：正確、適當(dāng)?shù)靥幹檬┕て髽I(yè)的總部與下屬各生產(chǎn)運營機構(gòu)在成本管理中的關(guān)系。以總部為中心，明了各生產(chǎn)機構(gòu)的成本管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)總部和各分支機構(gòu)的聯(lián)合。適當(dāng)?shù)靥幚碡敃C構(gòu)與其它業(yè)務(wù)機構(gòu)在成本管控中的關(guān)系。對各機構(gòu)的成本管理環(huán)節(jié)進行控制，公司總部應(yīng)將財會工作和施工、技術(shù)、勞資、設(shè)計等工作有機聯(lián)合成一個整體，打造一個聯(lián)系整個公司的成本控制體系。

(四)健全施工企業(yè)全面成本管理體制

以往的成本管理體制更多地是依賴行政手段來強化成本管理的外部制約力，員工的積極性被扼殺，企業(yè)的決策層也未主動地去完成成本減少計劃，對成本管理的內(nèi)部環(huán)境并沒有去完善，那么就更談不上健全全面成本管理體制了。因為施工企業(yè)內(nèi)部成本管理體制的不健全，影響并制約了企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、健全企業(yè)運營管理者的成本鼓勵和制約體制對于運營管理者來說，其薪酬應(yīng)與成本管理績效掛鉤，這也是提升全成本管理效率的有效方法。只有企業(yè)的管理層意識到“全成本管理會帶來經(jīng)濟效益的提升”這一觀念，才能激發(fā)管理層進行成本管理的熱情。

2、健全體系的成本分析體制日常項目核算工作人員應(yīng)在每月底搜集和規(guī)整原始數(shù)據(jù)，并核算每月的實際成本，與目標(biāo)成本進行解析和比對，找到兩者之間的不同的地方，并第一時間回饋給各責(zé)任機構(gòu)，并采用得當(dāng)?shù)呐e措糾正誤差。施工項目完成后，要派遣相關(guān)崗位人員全方位解析成本，組建項目成本管理資料庫。

3、完善考評體制依據(jù)不同的管理體系，逐次下放任務(wù)，訂立各個體系的考評指標(biāo)。要以科學(xué)化為準(zhǔn)則，運用倒計成本法，使下放的指標(biāo)處在相應(yīng)管理階層的合規(guī)范圍內(nèi)。考評指標(biāo)下發(fā)后，要訂立考評體制，將各個管理體系的責(zé)任、權(quán)利和權(quán)力予以合理劃分。企業(yè)在考評時應(yīng)使數(shù)據(jù)精確、核算規(guī)范化、獎懲明確，落實考評體制。

4、健全成本績效管理的獎懲體制成本管理責(zé)任制中的一個具體舉措就是實現(xiàn)施工項目綜合承包體制。它在強化施工項目管控、強化成本管理責(zé)任制、端正項目工作人員的工作態(tài)度、提升施工項目的經(jīng)濟利益、保證公司項目進度方面有著舉足輕重的作用。因此需要對成本績效的獎懲制度進行完善，才能在發(fā)展過程中做到賞罰分明，科學(xué)管理。

二、結(jié)束語

施工企業(yè)通過利用全成本管理理念，強化了對項目成本的管控，獲得了較為可觀的經(jīng)濟利益，施工項目的成本水準(zhǔn)始終維持在行業(yè)內(nèi)的高水準(zhǔn)。而全成本管理理念在施工企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展之路上始終扮演著重要的“角色”，相信在不久的將來，施工企業(yè)通過實現(xiàn)全成本管理，會做大做強。

作者：劉雯 單位：中油吉林化建工程有限公司

第四篇：煤炭企業(yè)精細化成本管理

一、煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

(一)成本管理意識薄弱

成本是對企業(yè)資源的消耗，從某種意義上講，成本是企業(yè)成功之本。因此，煤炭企業(yè)的決策層不可能不重視成本管理。但是，大多數(shù)企業(yè)缺乏有效的成本管理機制，將決策層的意識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的實際行動。未形成“人人關(guān)注成本，人人節(jié)支降耗”的全員成本意識。

(二)成本管理不成體系

成本管理是以成本核算為基礎(chǔ)，以成本預(yù)測和決策的起點，以成本預(yù)算為工具，以成本控制和成本分析、成本考核為保證的閉環(huán)管理系統(tǒng)。但是，目前大多數(shù)企業(yè)的成本管理以成本事后核算為主，成本管理基礎(chǔ)薄弱，成本預(yù)算不準(zhǔn)確，成本控制指標(biāo)不細，分散不到位，成本管理體系缺環(huán)，成本分析有名無實，成本考核和成本控制無從談起。

(三)成本管理基礎(chǔ)工作薄弱

現(xiàn)代成本管理在宏觀層面強調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注重顧客價值創(chuàng)造，在微觀層面強調(diào)精確管理，要求細化責(zé)任，這就要求企業(yè)要有精確的數(shù)據(jù)對部責(zé)任單位和責(zé)任人的成本責(zé)任進行量化考核。但是，目前多數(shù)企業(yè)不重視定額管理，導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)，責(zé)任不明，成本管理流于形式，成本分析和成本考核難以落實到位。

二、精細化管理措施

(一)將成本管理責(zé)任細化到人

分解細化成本項目的目標(biāo)是將成本管理的責(zé)任細化到人，因此要劃小核算單位，將成本管理責(zé)任由整個企業(yè)逐級分解到礦區(qū)、隊、班組，直至個人。由于責(zé)任人只能對自己可以控制的成本項目負責(zé)。為此，在分解細化成本責(zé)任目標(biāo)的時候，需要堅持可控制性原則。可控成本是指在特定時期內(nèi)、特定的責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。通過層層分解落實成本指標(biāo)，做到橫向到邊，縱向到底，構(gòu)筑“金字塔”式的成本責(zé)任體系，確保各項成本指標(biāo)責(zé)任明晰，指標(biāo)落地，將成本按照管理責(zé)任分解到人，使每個人都要承擔(dān)成本控制的責(zé)任。成本指標(biāo)測算前先由各責(zé)任單位根據(jù)本年度采掘計劃，依據(jù)消耗定額和費用指標(biāo)，測算本單位成本費用，并且詳細說明測算過程、測算依據(jù)、計算公式等。

(二)細化考核指標(biāo)體系

細化成本考核指標(biāo)，規(guī)范完善指標(biāo)體系，是實施精細化管理的關(guān)鍵。通過完整的指標(biāo)體系形成“事前有計劃、事中有控制、事后有考評”的成本核算與成本管理相結(jié)合的成本管理體系。

(三)借助于定額制度進行精確管理

精細化成本管理要求成本管理數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化。為此，要遵循“先進合理、實事求是、科學(xué)適用”的原則編制定額，包括勞動定額、勞動定員、材料消耗定額、水消耗定額、電消耗定額、設(shè)備大修理定額、自用煤定額、綜采工作面安裝與回撤定額、流動資金定額、物資儲備定額等，以形成成本支出有定額、費用開支有標(biāo)準(zhǔn)的格局。

(四)對重要節(jié)點成本項目進行精細化管理

材料費用大，種類多，是煤炭企業(yè)成本管理的重要節(jié)點，進行管理十分重要。例如，對于設(shè)備修理支出項目，可以加強技術(shù)檢修人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高檢修技術(shù)，節(jié)約支出;平時要加強設(shè)備日常維護，杜絕線路故障造成設(shè)備損傷，同時延長設(shè)備使用壽命，節(jié)約設(shè)備維修成本和設(shè)備購置成本。

(五)從成本降低轉(zhuǎn)向成本避免

傳統(tǒng)的成本管理強調(diào)事中和事后管理，特別是生產(chǎn)過程成本控制和事后的成本分析。其實產(chǎn)品成本的高低在設(shè)計階段就已經(jīng)定型，因此現(xiàn)代成本管理理念強調(diào)在設(shè)計階段的成本控制，即所謂的成本避免，可以說避免是成本管理的高級形態(tài)，它是成本管理的源頭，是挖潛降低成本潛力的根本。基于成本避免的需要，企業(yè)不但要對生產(chǎn)過程進行精細化管理，還需要優(yōu)化生產(chǎn)流程，加大研發(fā)投入。例如，優(yōu)化工藝方案，可以避免不必要的操作環(huán)節(jié)，節(jié)約勞動時間和人工成本。

(六)將精細化管理引入作業(yè)現(xiàn)場

產(chǎn)品設(shè)計定型之后，其生產(chǎn)成本則主要產(chǎn)生于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成本的高低則主要取決于生產(chǎn)管理。這一流行于制造企業(yè)的成本管理理念同樣可以適用于煤炭企業(yè)。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場管理是加強成本管理的重要基礎(chǔ)。目前，比較流行的現(xiàn)場管理方法是由日本企業(yè)首創(chuàng)的“6S”現(xiàn)場管理規(guī)范。所謂“6S”是指:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全六個要素，它可以使工作環(huán)境整潔有序，提高作業(yè)效率。“整理”指將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，清除不必要的物料，從而騰出工作空間，消除積壓物品，防止物料誤用;“整頓”指把留下來的必要用的物品放置整齊加以標(biāo)示，消除尋找物品的時間;“清掃”指將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈，以穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)，減少工業(yè)傷害;“清潔”是指將上面的3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果;“素養(yǎng)”指每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，開展6S容易，但長時間的難，因此必須依靠嗣素養(yǎng)的提升為保證;“安全”指重視全員安全教育，樹立安全第一觀念，建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前提之下。制度是培養(yǎng)優(yōu)秀員工的基石，標(biāo)準(zhǔn)是造就偉大企業(yè)的磚瓦6S是落實制度的標(biāo)準(zhǔn)的工具。

三、進行精細化的成本考核

目前，行之有效于企業(yè)的精細化成本考核方法有“ABC三卡”、“360度考核法”等。“員工精細管理考核卡”即“ABC三卡”，A卡是員工當(dāng)日的工作日志，也是當(dāng)班的“自我鑒定”;B卡是班組當(dāng)日的“工作日志”，也是班組對個人的“小組鑒定”;C卡是單位月度匯總卡，也是本單位職工的“單位鑒定”。A卡由員工根據(jù)當(dāng)班作業(yè)情況、對照6S行為規(guī)范先行自評打分，然后由班組長根據(jù)班中巡崗和員工實際表現(xiàn)審定最后得分;B卡由班組長根據(jù)A卡的最后得分，匯總排定當(dāng)班員工的得分名次;C卡由單位根據(jù)B卡結(jié)果，匯總排定所有員工當(dāng)天和當(dāng)月的得分，并排出名次，進行獎懲，以最大限度地調(diào)動和激發(fā)職工的工作熱情和積極性。

作者：趙曉會 單位：平頂山大莊礦實業(yè)有限公司

第五篇：煤炭企業(yè)成本管理

一、煤炭單位內(nèi)部成本管控工作面臨的問題

1.對剩余材料的回收處理及循環(huán)利用工作缺乏重視

當(dāng)前，煤礦企業(yè)內(nèi)部的成本管控工作片面?zhèn)戎赜谟嬎悴牧喜少徏巴度肷a(chǎn)所需成本，忽視剩余材料的回收處理和循環(huán)利用。在煤礦企業(yè)中，每個月度、季度、年度都會開展材料投入審計核算工作，對購買材料、機械等成本進行統(tǒng)計，但卻沒有專門的工作人員對材料、機械的具體使用情況及剩余材料的循環(huán)利用情況進行詳細的統(tǒng)計。因此，在實際礦藏開采作業(yè)中，大量剩余材得不到充分利用，部分過時淘汰和故障損壞的機械在丟棄之前，也沒有技術(shù)人員對其進行詳細的檢測和評估，這些情況使企業(yè)遭受了不必要的成本損失。

2.部分煤礦企業(yè)的管理這不注重企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)

由于煤礦企業(yè)的利潤主要來自于營銷環(huán)節(jié)，因此部分企業(yè)管理人員片面重視井上建設(shè)，而忽視井下基礎(chǔ)建設(shè)工作。不少管理人員在組織基礎(chǔ)建設(shè)工作時，盲目追求建設(shè)進度、追求外觀體面，將大量的成本投入到辦公樓修筑和內(nèi)部豪華裝潢上，而不注礦井作業(yè)面的建設(shè)工作，導(dǎo)致許多礦井中常年存在通風(fēng)系統(tǒng)不完善、污染過重、消防設(shè)備不足等情況，這些問題給井下作業(yè)埋下了很大的安全隱患。同時，部分企業(yè)沒有做好基礎(chǔ)建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計工作，成本管理人員沒有在動工之前做好實地考察，導(dǎo)致基礎(chǔ)建設(shè)的成本預(yù)算較為粗糙。許多基建項目在開工后常常出現(xiàn)實際開銷與預(yù)算計劃不符的情況，致使企業(yè)必須臨時調(diào)配資金來保障基礎(chǔ)建設(shè)實施。發(fā)生此類情況會對企業(yè)內(nèi)部成本管理造成很大的影響，降低了成本管理的工作效率，擾亂了企業(yè)原本制定的發(fā)展計劃。

3.一些企業(yè)不注重從源頭對成本進行管控

煤礦生產(chǎn)單位出售的商品品種較少，但在進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，需要投入個各種物資成本，因此煤礦生產(chǎn)企業(yè)的成本管理人員在長期的工作中，往往片面注重對煤礦生產(chǎn)過程消耗的物資成本進行管理，例如，重點管理開采煤礦投入的工人工資、水電費、機械購置維護費等。但部分企業(yè)去人沒有從根源上對成本開銷進行管控。比如，一些成本管理人員不了解礦井鉆探、煤礦開采等井下技術(shù)操作，因此不注重對技術(shù)引進、技術(shù)研發(fā)方面投入的成本進行管理。

二、解決煤炭單位成本管控問題的措施

1.從根源著手優(yōu)化企業(yè)成本管控體系結(jié)構(gòu)

在煤礦生產(chǎn)行業(yè)中，經(jīng)濟效益與生產(chǎn)安全、科學(xué)技術(shù)之間存在著密切的關(guān)聯(lián)。只有先確保了生產(chǎn)安全，并積極引進、革新生產(chǎn)技術(shù)，才能幫助企業(yè)獲取更高的利益。因此，企業(yè)在對成本管理進行優(yōu)化時，必須從根源著手，對經(jīng)營成本進行管理和控制。比如，在礦井中要合理規(guī)劃煤垛的預(yù)留量，如果根據(jù)井下的實際情況適合預(yù)留的煤垛為15m，就不能超額預(yù)留更高的煤垛，這樣不但可以提高井下作業(yè)的安全性，還能使煤礦層得到充分開采，防止資源浪費。在安排井下的巖石通道時，技術(shù)人員應(yīng)與成本管理人員共同合作，分析井下的巖層構(gòu)造和開設(shè)通道需要的成本，選擇最適合的巖層來開設(shè)通道，盡可能在確保礦井作業(yè)順利開展的同時減少成本投入。在廢棄臨時通道時，要注意回收通道中的金屬支護裝置，減少不必要的浪費。

2.注重人才培養(yǎng)提高企業(yè)內(nèi)部員工的專業(yè)能力

企業(yè)在招聘新員工時，要注意考察員工的專業(yè)能力。在員工上崗之前，企業(yè)應(yīng)為員工舉辦崗前培訓(xùn)，開辦專門的職業(yè)技術(shù)和專業(yè)素質(zhì)講座。對于即將投入井下作業(yè)的員工，企業(yè)應(yīng)為他們開辦安全知識講座，并讓他們參與緊急救援和逃生訓(xùn)練。讓新員工參與技術(shù)培訓(xùn)和安全演習(xí)，有利于提高員工的工作效率和技術(shù)操作的安全性，防止因人為操作不當(dāng)發(fā)生礦井事故給企業(yè)造成重大損失。同時，正式職工應(yīng)該經(jīng)常與新員工交流工作經(jīng)驗，告訴新人在進行技術(shù)操作時應(yīng)注意哪些事項，并在新人參與崗位工作時，及時給予新人一些工作建議。比如，某位剛加入企業(yè)的技術(shù)員工在對礦井斜巷進行規(guī)劃設(shè)計時，根據(jù)設(shè)計規(guī)范，斜巷的斜角可以在15～19°范圍內(nèi)，有經(jīng)驗的技術(shù)人員建議他將斜角控制在15～18°之間，這樣設(shè)計不但符合操作要求，還能為企業(yè)節(jié)約大筆成本資金。

3.煤礦企業(yè)內(nèi)部各部門積極合作共同參與成本管理

促進各部門之間的交流合作，有利于提高企業(yè)內(nèi)部的成本管理效率，減少不必要的成本開銷。比如，煤礦企業(yè)每年都要投入大筆成本來支付電費，但在推行了“一通三防”制度后，各個部門齊心合力，對礦井風(fēng)機的安裝位置進行調(diào)整，在降低電壓的同時還提高了井下的通風(fēng)效果，一年之后，企業(yè)支付的電費比上一年減少了五十余萬。在礦井作業(yè)中，用高峰期的電價要高于一般時段的電價，因此企業(yè)管理人員可以采取一些經(jīng)濟調(diào)控或行政干預(yù)措施，合理規(guī)劃礦井排水泵的運行時段，在電價較低的用電低谷期開啟排水泵為礦井排水，將煤礦開采工作、絞車作業(yè)、履帶傳輸作業(yè)安排在用電高峰期。同時，礦井負責(zé)人要定期對各個機電設(shè)備進行檢查維護，及早發(fā)現(xiàn)機電和電路故障，并及時對故障采取維修措施，防止電器和線路發(fā)生不可修復(fù)的損壞。

三、結(jié)束語

總而言之，在經(jīng)濟全球化的今天，我國煤礦企業(yè)在獲得發(fā)展機遇的同時，也面臨著來自國內(nèi)外同行和市場的挑戰(zhàn)。為了促進煤礦企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)優(yōu)化升級，提高成本資金的利用率，使煤礦產(chǎn)業(yè)可以更好地服務(wù)于其他生產(chǎn)領(lǐng)域，本文重點分析了當(dāng)前企業(yè)開展成本管控工作遇到的問題和成本管控系統(tǒng)中存在的缺陷，并針對具體問題制定了相應(yīng)的解決措施。在實踐中，通過執(zhí)行上述措施，提高了企業(yè)內(nèi)部成本管控效率，實現(xiàn)了成本的優(yōu)化配置。

作者：吳紅賢 單位：邢臺東龐通達煤電有限公司西龐井

第六篇：企業(yè)責(zé)任成本管理

一、責(zé)任成本管理的意義

（一）權(quán)責(zé)分明，促進員工主觀能動性的發(fā)揮

責(zé)任成本管理是在保證質(zhì)量的前提下，將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，編制相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算，采取合同的形式逐級進行承包，并建立相應(yīng)獎懲機制的管理方法。責(zé)任成本管理將每個責(zé)任中心的權(quán)責(zé)進行明確，效益的提高與自身的經(jīng)濟利益密切相關(guān)，也即成本的增加將會使其自身的利益受損，因而，這種制度能夠充分調(diào)動全體員工的工作熱情，積極研究新方法、新工藝等，優(yōu)化資源的配置，促進經(jīng)濟效益的提高。例如在工程建筑過程中，各責(zé)任中心的員工都會充分利用所擁有的資源，盡量減少原材料的浪費，從而節(jié)約成本。

（二）責(zé)任成本管理使企業(yè)成本控制更具可操作性

在成本預(yù)算的過程中，責(zé)任成本管理依據(jù)科學(xué)合理的測算和分析，使預(yù)算更具實效性和可操作性。責(zé)任成本管理實施過程中，首先通過科學(xué)的方法確定一個整體的目標(biāo)成本；然后，根據(jù)權(quán)責(zé)分明的原則，采用順推法等確定責(zé)任成本、編制責(zé)任預(yù)算，并將其層層分解到各責(zé)任控制中心，最終落實到每個員工；此外，還通過及時的反饋，對相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算和責(zé)任成本進行合理的調(diào)整；最后通過執(zhí)行情況，根據(jù)約定好的獎懲機制進行處理。責(zé)任成本管理通過對成本目標(biāo)的分解，并通過具體的執(zhí)行過程進行合理的調(diào)整，使企業(yè)成本控制更具可操作性。

（三）合理的獎懲機制，促進了企業(yè)競爭力的提高

責(zé)任成本管理是以市場需求為出發(fā)點，以建立目標(biāo)責(zé)任成本指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，其合理的獎懲機制，不僅有利于分散風(fēng)險，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力和發(fā)展能力，還可以做到權(quán)責(zé)分明，打破了平均主義分配制度，提高了全體員工工作積極性，促進了流程的優(yōu)化和生產(chǎn)工藝的改進等，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，進而促進了企業(yè)競爭力的提高。

二、責(zé)任成本管理的原則和基本程序

作為一種科學(xué)的管理方法，責(zé)任成本管理在企業(yè)具體應(yīng)用過程中需要遵循一定的原則和基本的流程。

（一）實施責(zé)任成本管理的原則

1.總體性原則。責(zé)任成本管理的目的是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過對各責(zé)任中心進行權(quán)責(zé)的劃分，減少成本開支，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因而，為了保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)該科學(xué)地劃分責(zé)任中心，合理地編制責(zé)任中心預(yù)算，明確規(guī)定各責(zé)任中心所承擔(dān)的具體工作任務(wù)，使有關(guān)責(zé)任者了解其在實現(xiàn)總體目標(biāo)中所處的地位與作用，做到整體與局部的統(tǒng)一。2.可控性原則。權(quán)責(zé)分明是責(zé)任成本管理的重要特點。因而，為了將權(quán)責(zé)能夠落實下去，防止“扯皮”等現(xiàn)象發(fā)生，必須突出各部門之間的相互獨立性。這樣就可以在責(zé)任成本管理過程中，使每個部門和責(zé)任者都具有明確的權(quán)、責(zé)范圍，以使其能在自行調(diào)節(jié)和控制的情況下承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，完成相應(yīng)的工作任務(wù)。3.及時性原則。及時性要求責(zé)任成本管理必須及時地反饋各責(zé)任中心在實施過程中的成本等情況。通過對這些情況的了解，一方面，可以對各部門執(zhí)行的情況進行監(jiān)督，了解生產(chǎn)進度；另一方面，可以針對存在的問題，制定相應(yīng)的辦法進行協(xié)商與解決，從而保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，相關(guān)管理人員必須定期到一線車間進行調(diào)研，了解各責(zé)任中心進展情況，并通過反饋及時、合理地調(diào)整計劃。4.經(jīng)濟性原則。降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)市場競爭力是責(zé)任成本管理的目的。而進行責(zé)任成本管理的過程中，同樣需要花費一定的人力、物力與財力，如果這些費用過大，即使通過責(zé)任成本管理帶來的收益也無法彌補，這樣的做法就是不經(jīng)濟的。因而，在進行成本責(zé)任管理的過程中，需要遵循經(jīng)濟性的原則。

（二）責(zé)任成本管理的基本程序

1.確定企業(yè)的目標(biāo)成本，為實行責(zé)任成本管理提供依據(jù)。目標(biāo)成本是推行責(zé)任成本管理的前提條件，應(yīng)以市場預(yù)測確定的目標(biāo)計劃為依據(jù)，結(jié)合市場變化、上期成本水平和計劃期的變化因素，通過預(yù)計銷售收入減去目標(biāo)利潤得出。目標(biāo)成本是自上而下的控制目標(biāo)。

2.劃小核算單位，建立各級責(zé)任成本中心。這是實行責(zé)任成本，完成成本目標(biāo)的基礎(chǔ)。劃小核算單位，就是在統(tǒng)一管理的前提下，在企業(yè)內(nèi)部將生產(chǎn)單位和管理單位劃分為若干個較小范圍的核算單位。責(zé)任成本中心是根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式等劃分的能夠嚴格控制成本的部門，在被賦予了權(quán)利的同時也承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任。因此，根據(jù)權(quán)責(zé)相適應(yīng)的原則，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建了上至領(lǐng)導(dǎo)層、車間科室，下至班組或個人等各級責(zé)任成本中心，責(zé)任成本管理和核算就有了對象，便可將各項經(jīng)濟責(zé)任加以指標(biāo)化、數(shù)量化、具體化，同樣也為責(zé)任成本管理提供了前提條件。

3.確定責(zé)任成本，嚴格責(zé)任預(yù)算。為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤，完成目標(biāo)成本，企業(yè)必須在建立各級責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)，將指標(biāo)層層分解落實，確定各級責(zé)任中心的責(zé)任成本，做好責(zé)任預(yù)算工作，并以責(zé)定權(quán)，實行分級分權(quán)管理。這是企業(yè)推行責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。確定責(zé)任成本，必須對以市場為導(dǎo)向制定的目標(biāo)成本進行分解。企業(yè)可采取“倒推”的辦法，將目標(biāo)成本按廠內(nèi)工序逆向逐步推算，分解落實到各級責(zé)任中心。通過嚴格的責(zé)任預(yù)算，落實各單位的責(zé)任，賦予相應(yīng)的權(quán)力，有助于產(chǎn)品成本的逐項控制，即從材料采購、生產(chǎn)領(lǐng)用、消耗到產(chǎn)品入庫及銷售各環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相互監(jiān)督，達到節(jié)能降耗、挖潛增效、降低成本的目的。確定責(zé)任成本，對于企業(yè)管理者而言，一方面可以將企業(yè)面臨的競爭壓力有效地傳遞給生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，有利于分散企業(yè)市場風(fēng)險；另一方面，明確的責(zé)任指標(biāo)體系可以使各責(zé)任中心明確自己的責(zé)任范圍，可以防止各單位、各部門之間相互扯皮的現(xiàn)象發(fā)生，有利于提高管理效率。

4.進行責(zé)任成本核算，編制責(zé)任成本報告。實施成本控制是責(zé)任成本管理的中心環(huán)節(jié)，而進行責(zé)任成本核算，編制責(zé)任成本報告就是要通過核算與反饋系統(tǒng)對成本支出施加控制，從而有效地保證降低成本。責(zé)任成本核算就是以責(zé)任中心為對象，按其責(zé)任歸屬將有關(guān)成本費用的明細項目中的可控部分進行歸集和分配，填制成本計算單。此外，責(zé)任主體還應(yīng)在核算責(zé)任成本的基礎(chǔ)上編制簡易的責(zé)任成本報告，作為業(yè)績評價、考核的依據(jù)。責(zé)任成本報告也稱業(yè)績報告，其目的就是將責(zé)任中心的實際成本與限額比較，以判別成本控制業(yè)績。編制責(zé)任成本報告，一方面可以形成一個正式的報告制度，使員工意識到其業(yè)績將被衡量、報告和考核，促使其為達標(biāo)、超標(biāo)而努力；另一方面責(zé)任報告能有效地進行橫向比較，有助于改進工作的方式，同時還可以為管理者采取措施糾正偏差和實施獎懲提供依據(jù)，有助于成本的控制。

5.進行責(zé)任成本考核，獎懲分明。責(zé)任成本管理在確定總體目標(biāo)的情況下，通過分解確定各責(zé)任人的責(zé)任成本，這樣就使全體員工自身的經(jīng)濟利益與企業(yè)的生產(chǎn)效率密切結(jié)合起來，大大提高了全體員工工作積極性。進行責(zé)任成本考核是責(zé)任成本管理的最后環(huán)節(jié)。通過責(zé)任成本考核，一方面可以分析責(zé)任成本管理的效果，如果與成本預(yù)算有偏差，可以找出偏離目標(biāo)的原因，分清責(zé)任，及時采取糾正行動，收到降低成本的實效。此外，也可將好的經(jīng)驗進行推廣，為下一期預(yù)算的編制提供參考資料。另一方面，考核的結(jié)果可以為獎懲機制提供依據(jù)，既要實行經(jīng)濟獎懲，又要采取成果評價、工作褒貶、職位升降等鞭策措施，充分發(fā)揮各種因素的激勵作用，從而促使企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

三、責(zé)任成本在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題及解決對策

責(zé)任成本管理作為一種有效的管理體系，能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，但是在具體的實施過程中仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）重視產(chǎn)品制造責(zé)任成本管理，輕視整體營運成本管理。例如，有些國有企業(yè)僅重視和產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)成本的管理，輕視了對銷售、采購、投資等產(chǎn)生的成本的管理。（2）成本控制的指標(biāo)不夠細化，制度執(zhí)行過程中彈性空間大，導(dǎo)致責(zé)任成本考核模糊，獎罰不分明，員工發(fā)揮主觀能動性的積極性不高。（3）成本預(yù)算僵化，及時性不足，未能根據(jù)市場的變化等及時調(diào)整預(yù)算，從而導(dǎo)致責(zé)任成本考核不科學(xué)、不合理。針對以上問題，企業(yè)在強化責(zé)任成本管理的過程中，需要做到以下幾點：（1）加強企業(yè)費用的管理，嚴格控制不合理的支出。通過做好日常支出的費用控制，銷售費用的管理，嚴格實行費用開支的審批制度等方面加強對企業(yè)支出的管理。（2）強化生產(chǎn)過程的控制，并根據(jù)市場的變化及時調(diào)整預(yù)算。這就要求對生產(chǎn)途中所涉及的成本理解透徹，按照生產(chǎn)組織模式來確定各個工序和各個生產(chǎn)工藝所需要的費用，并及時反饋進展情況，根據(jù)市場的變化相應(yīng)調(diào)整預(yù)算。（3）加大對成本核算的監(jiān)管力度，構(gòu)建以責(zé)任成本控制為核心的核算體系。在確定責(zé)任成本后，各層執(zhí)行人員就需要嚴格執(zhí)行成本預(yù)算，企業(yè)要加強對成本核算的監(jiān)管力度，獎罰分明，從而達到減支增效的目的。

需要注意的是，責(zé)任成本管理作為一項制度，需要在實踐中不斷發(fā)展與完善，以便最終形成適合我國國情和引導(dǎo)企業(yè)健康運行的基本程序。此外，企業(yè)要想在市場上立于不敗之地，僅僅依靠責(zé)任成本管理還遠遠不夠。需要以市場為導(dǎo)向，采取先進技術(shù)進行創(chuàng)新，積極引進優(yōu)秀的人才，運用現(xiàn)代化的管理方法管理企業(yè)等。

作者：梁彩霞 單位：濮陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院

第七篇：企業(yè)成本管理與績效評估

一、成本管理理論取得的新進展

(一)成本管理的視野更加廣闊

在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，企業(yè)競爭環(huán)境也更加復(fù)雜，競爭日益激烈，而成本在競爭中又占有極其重要的地位。這就要求企業(yè)在成本管理上要更加重視，加大成本管理改革力度。除了企業(yè)一般的日常的成本管理外，還必須上升到戰(zhàn)略高度，對企業(yè)成本管理制度進行改革，講企業(yè)成本管理融入到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中，更加全面、準(zhǔn)確的提升企業(yè)成本管理制度。這對于在新環(huán)境中打破傳統(tǒng)的成本管理制度、促進成本管理制度走向現(xiàn)代化具有重要意義。通過不斷降低成本使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)核心競爭力，擁有廣闊的市場。這種變革是適應(yīng)不斷復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境，促進成本管理制度不斷優(yōu)化所必須的。

(二)實行更多環(huán)節(jié)的成本控制

現(xiàn)代成本管理中有兩個最著名的管理方法，一是作業(yè)成本管理，另一個是成本企劃。這兩種方法打破了傳統(tǒng)從下游控制成本的方法，不僅從下游控制，而且從中上游控制成本。這兩種方式各有其優(yōu)勢，作業(yè)成本管理對所進行的作業(yè)進行消除、改進和優(yōu)化，使作業(yè)過程更加優(yōu)化，從而無形的增加企業(yè)的價值。成本企劃在一開始就設(shè)定顧客所需目標(biāo)，并且在產(chǎn)品開始設(shè)計到裝配都一直在計算并降低成本，從上到下的過程中實現(xiàn)產(chǎn)品綜合效益。

(三)成本節(jié)省與成本避免結(jié)合

成本節(jié)省是一種傳統(tǒng)的成本管理方式，其主要集中在生產(chǎn)過程中節(jié)省人力、物力、財力，是一種低端的節(jié)省，效果并不明顯。隨著經(jīng)濟發(fā)展，科技進步，管理制度的不斷完善，成本避免逐漸取代成本節(jié)省，它更著眼于從管理方面來降低成本，在預(yù)算時就盡量降低成本，這使成本控制的意義更加廣泛。兩種手段結(jié)合使成本控制效果更明顯。總的來說在成本管理方面已經(jīng)取得了一系列進展，其對企業(yè)更加深入發(fā)展至關(guān)重要，固然其中可能還存在一些問題，但其仍具有重大影響，對企業(yè)績效評估也有重要影響。

二、成本管理的新進展對企業(yè)績效評估影響

成本管理與企業(yè)績效評估密不可分，成本管理已取得了新進展，那么企業(yè)績效評價體系也必須進行相應(yīng)改善以實現(xiàn)其更大作用。

(一)企業(yè)績效評價模式更加科學(xué)

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢的發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)的單邊治理思想逐漸淡化。不僅企業(yè)的股東、債權(quán)人等關(guān)注企業(yè)的績效評價，企業(yè)的經(jīng)營者、員工、顧客、供應(yīng)商以及政府等都比較關(guān)注企業(yè)的績效評價。企業(yè)不僅有核心利益者，也有相關(guān)利益者。因此績效評價就不能僅僅局限于單一的股東單邊治理，而是要過渡到讓利益相關(guān)者都參與到企業(yè)績效評價中，這體現(xiàn)了企業(yè)的人本理念，這也是一種必然趨勢。

(二)企業(yè)績效評價指標(biāo)更加合理

總的看來，原本的企業(yè)績效評價制度是注重于財務(wù)報表，財務(wù)指標(biāo)，這固然是不可少的。但隨著成本管理制度的新進展，隨著全球經(jīng)濟一體化、市場競爭的加劇和競爭方式的變化、社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)核心競爭力、持續(xù)發(fā)展的決定性因素已變?yōu)閷τ诳萍迹肆Y本等無形資產(chǎn)的利用。經(jīng)濟評估如果僅局限于財務(wù)報表便會與大的經(jīng)濟背景相違背。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)營理念的進步，人們對績效評價的認識也逐漸深化，客戶意見等非財務(wù)指標(biāo)被納入企業(yè)績效評價體系，也出現(xiàn)了相應(yīng)的評價體系。財務(wù)指標(biāo)比重已大大減小，非財務(wù)指標(biāo)被認為會有更加長遠的發(fā)展，兩者相結(jié)合已是一種必然趨勢。

(三)企業(yè)績效評價層次更高

上述提到的成本管理研究的新進展要求企業(yè)績效評價在戰(zhàn)術(shù)評價之外還必須結(jié)合戰(zhàn)略評價。企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中占有非常重要的地位，評價與戰(zhàn)略相結(jié)合有助于保證戰(zhàn)略得到實施。

三、總結(jié)

總之，面對經(jīng)濟環(huán)境的巨大變化，成本管理研究已取得很大的進展，只有績效評價相應(yīng)的做出調(diào)整，企業(yè)才能建立良好的現(xiàn)代管理體系，在日益激烈的競爭中能保持優(yōu)勢和企業(yè)活力，在復(fù)雜的環(huán)境中游自己的立足之地。

作者：郭飛 單位：山西煤銷集團晉城有限公司

第八篇：低碳經(jīng)濟視域下的企業(yè)成本管理

一、低碳經(jīng)濟與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)系

隨著我國科技水平的不斷提高，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，向低碳經(jīng)濟轉(zhuǎn)化，將是一項長期而穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。改變企業(yè)高碳模式，推動企業(yè)向低碳模式進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一定要以科學(xué)的發(fā)展觀為依托為指導(dǎo)，企業(yè)要發(fā)展創(chuàng)新，但不能急功近利。同時我們也應(yīng)該客觀地認識到，由于工業(yè)化、城鎮(zhèn)化快速的推進發(fā)展，國家又在帶領(lǐng)13億人民全面建設(shè)小康社會致力于提高人民的生活水平與生活質(zhì)量的攻堅階段，重工業(yè)不會停滯不前，大規(guī)模基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也不可能停止;能源消費也必然持續(xù)增長快速增加。我國能源結(jié)構(gòu)不合理，偏重高碳能源這是由于我國“富煤、少氣、缺油”的資源條件所決定的。因此我國要想實現(xiàn)低碳能源是有相當(dāng)大的難度的。比如就電力能源的利用情況來看，火電約占70%左右，而水電只占20%不到，可見高碳能源對我國的影響是十分巨大的。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一噸煤產(chǎn)生的二氧化碳氣體比相同數(shù)量的石油和天然氣分別高出30%－40%，火電的高碳威脅由此可見一斑。就當(dāng)前中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)情況來看，高能耗的工業(yè)比重比較高，低耗能的服務(wù)業(yè)和農(nóng)業(yè)比重相對較低。資料顯示，1993—2005年，中國工業(yè)能源消費年均增長5．8%，工業(yè)能源消費占能源消費總量約70%。提高能源利用率，改變現(xiàn)有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的格局，任重道遠。

二、發(fā)展低碳經(jīng)濟的企業(yè)成本管理策略

既要面對激烈的市場經(jīng)濟的競爭，又要考慮發(fā)展低碳經(jīng)濟的需要，只有降低成本才能給企業(yè)帶來優(yōu)勢。要實現(xiàn)這個優(yōu)勢，對原材料、研發(fā)制造、物流的控制等環(huán)節(jié)的科學(xué)管理缺一不可，只有科學(xué)的分配和利用好他們之間的關(guān)系，優(yōu)化流程渠道，才可以達到對成本的控制目的。通常情況下，單個企業(yè)要想實現(xiàn)低碳化的目的，獨自面對激烈的市場競爭是根本不可能的，對成本控制也很難管理。所以可以通過供應(yīng)鏈的低碳化來獲得競爭優(yōu)勢和市場份額以及可控的企業(yè)成本。企業(yè)一定要從長遠利益出發(fā)，充分考慮未來的發(fā)展趨勢，廣泛培養(yǎng)長久的的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以期實現(xiàn)戰(zhàn)略上的供應(yīng)鏈低碳化的目標(biāo)。對企業(yè)而言，只有建立起這樣的長久的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，才能以高瞻遠矚的視域把供應(yīng)鏈整體利益最大化，才能完成企業(yè)成本最小化的理想目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營管理需要圍繞著低碳化的主題來運轉(zhuǎn)，要與具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)保持應(yīng)有的一致。只有在每一個環(huán)節(jié)和流程都做到了低碳化，才會實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈體系的低碳化。當(dāng)然，這企業(yè)的成本管理毫無疑問的要隨之做出相應(yīng)的變化和調(diào)整。

1、采購及生產(chǎn)上的低碳化成本管理

要求在產(chǎn)品的研究開發(fā)中盡可能選擇低碳的原材料，同時，原材料要具有良好的使用性能;采用新技術(shù)，節(jié)約原材料，提高原材料利用效率，淘汰高排放的原材料。在生產(chǎn)階段，要采用低能耗、低排放的先進生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝，同時要優(yōu)化生產(chǎn)流程，增加設(shè)備升級。在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)過程中做到最低的企業(yè)成本最大的社會經(jīng)濟效益。

2、研發(fā)創(chuàng)新上的低碳化成本管理

在創(chuàng)新研發(fā)的工程中要充分考慮環(huán)保因素帶來的成本管理問題，研發(fā)、創(chuàng)新帶來的企業(yè)成本增加是必然的，但是低碳要求是原則問題，是對企業(yè)續(xù)航能力的考驗，不具備低碳條件，就會使企業(yè)喪失生存條件，因此，從發(fā)展角度看待這個問題，企業(yè)增加研發(fā)成本投入，最終得到的是高效率的經(jīng)濟回報和持續(xù)的發(fā)展能力。

3、物流上的低碳化成本管理

市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，帶動和刺激了物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。優(yōu)化物流程序，精簡物流渠道，可以極大地提高產(chǎn)品的流通速度，縮短流通時間，使得產(chǎn)品可以在第一時間內(nèi)投放到用戶手里，不單可以及時回籠資金，還能提高企業(yè)的競爭力，同時有降低了企業(yè)在產(chǎn)品流通領(lǐng)域的管理成本，進而促進了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。

4、進行低碳化消費的理念宣傳，培育市場

市場需求是推動社會經(jīng)濟技術(shù)迅猛發(fā)展的主要因素，而企業(yè)則是市場經(jīng)濟活動的主導(dǎo)者。在這個提前下，不管是出于對利潤的長效機制的考慮，還是出于對構(gòu)建和諧社會美化人民群眾生活環(huán)境的考慮，低碳經(jīng)濟的發(fā)展模式都將是企業(yè)在成本核算中首要考慮的因素。為此，企業(yè)要把適度的資金投放在對消費者的低碳宣傳中，引導(dǎo)受眾群體積極消費低碳產(chǎn)品，為企業(yè)贏得良好的低碳產(chǎn)品銷售市場。

三、結(jié)語

發(fā)展低碳經(jīng)濟是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，這已經(jīng)是有目共睹的不爭事實，是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。盡管在轉(zhuǎn)型時期企業(yè)要承受巨大挑戰(zhàn)，面臨諸多困難，生產(chǎn)成本高于傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，但是這種高成本、高投入的困難局面是暫時的，而因此獲得的高回報和持續(xù)的發(fā)展能力卻是長期的。

作者：宋卓倫 單位：中國平煤神馬集團物資供應(yīng)分公司

第九篇：醫(yī)藥企業(yè)成本管理

一、醫(yī)藥企業(yè)成本管理和會計核算中存在的問題

1.醫(yī)藥企業(yè)成本管理存在的問題

（1）會計人員的素質(zhì)參差不齊

制約醫(yī)藥企業(yè)成本管理發(fā)展的重要因素之一，就是會計人員的素質(zhì)參差不齊，會計工作者的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)關(guān)系到企業(yè)成本核算管理效率的高低。但是，由于企業(yè)普遍缺乏對會計人員的責(zé)任意識培訓(xùn)和專業(yè)技能的規(guī)范，常常出現(xiàn)的問題就是會計核算的隨意性，缺乏嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和規(guī)范的計算方法，導(dǎo)致成本核算的信息不全面、不及時。

（2）成本預(yù)算失控等問題

由于成本管理制度不完善，導(dǎo)致預(yù)算失控是醫(yī)藥企業(yè)中較為常見的成本管理問題。成本預(yù)算缺乏合理的控制和約束，以至于總部對門店的經(jīng)營管理和財務(wù)管理造成阻礙。總部對門店的物流配置、門店自身的資金流通也因此失去控制，無法正常運轉(zhuǎn)。

2.醫(yī)藥企業(yè)會計核算存在的問題

（1）售價核算的弊端

許多醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理中依舊使用傳統(tǒng)的售價核算方式，及“商品進銷差價”的核算，雖然核算操作簡單，但是售價核算的方式會給管理者造成視覺誤區(qū)，而且容易出現(xiàn)錯賬、虛賬、假賬的不良行為，對醫(yī)藥企業(yè)的管理和發(fā)展造成不可挽回的損失。

（2）會計核算不規(guī)范

會計核算不規(guī)范是醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理中普遍存在的問題之一，由于會計人員的專業(yè)素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致財務(wù)管理中出現(xiàn)多樣的會計核算模式，即使有明文規(guī)章制度，缺乏對實際應(yīng)用的監(jiān)督，也不利于會計核算的規(guī)范化、系統(tǒng)化運作。

（3）會計核算方式滯后

當(dāng)前許多醫(yī)藥企業(yè)的會計核算還沿用著傳統(tǒng)的會計審核模式，沒有普及信息化的計算機會計審核方法。滯后的會計核算方法，限制了企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量，不僅耗時長、不準(zhǔn)確，還增加了工作負擔(dān)，得不償失。

（4）會計核算的效率低

傳統(tǒng)的會計核算模式程序繁瑣、效率低，很難做到票據(jù)、實物流動、資金運轉(zhuǎn)同步，在一定程度上制約了醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)濟活動。其主要原因有采購不統(tǒng)一，資金應(yīng)用效率低，以及不規(guī)范的會計審批操作，直接導(dǎo)致會計核算效率不高的問題出現(xiàn)。

二、優(yōu)化醫(yī)藥企業(yè)成本管理和會計核算創(chuàng)新方法的有效措施

1.發(fā)展醫(yī)藥企業(yè)成本管理的有效措施

（1）創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)成本管理模式

發(fā)展醫(yī)藥企業(yè)成本的有效措施之一，就是創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)成本管理模式。傳統(tǒng)的成本管理模式，一般以總部統(tǒng)一管理和授權(quán)門店兩種成本管理模式為主，創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)成本管理模式，將統(tǒng)一管理和授權(quán)管理相結(jié)合。資金的流動統(tǒng)一由總部進行集中調(diào)動、籌集和分配，門店需要時，按照資金審批流程進行申請；同時門店將店面每日營業(yè)款進行結(jié)算，保留門店經(jīng)營所需，其余的款項上繳總部。新的成本管理模式，有利于促進資金的高效實用，促進企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（2）完善存貨的進銷存管理制度

醫(yī)藥企業(yè)的特點之一就是商品繁多、種類豐富、數(shù)量龐大，而且還相對較為分散。完善醫(yī)藥企業(yè)存貨的進銷存管理制度，是通過管理科學(xué)化節(jié)約成本的重要形式。不合理的存貨管理方式造成的浪費，是成本核算管理的缺陷。完善存貨的進銷存管理制度，注重每個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，最大限度降低存貨的損耗；合理規(guī)劃商品有效期內(nèi)的使用范圍；做好財務(wù)與各個部門之間的溝通，確保成本管理的科學(xué)性、合理性。

（3）規(guī)范會計核算，重視成本預(yù)算管理

預(yù)算作為賬目管理中重要的財務(wù)指標(biāo)，重視成本預(yù)算的作用，要拋棄流于形式的成本預(yù)算方法。全面規(guī)范會計核算的流程，重視成本預(yù)算的管理，從控制成本預(yù)算上，進行科學(xué)合理的控制。明確財務(wù)管理部門各個崗位的責(zé)任制度、量化考核方法，從宏觀的角度出發(fā)，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量能保證醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)濟活動發(fā)展的需要。

（4）建立計算機成本管理系統(tǒng)

將現(xiàn)代化信息技術(shù)應(yīng)用到成本核算管理中，促進醫(yī)藥企業(yè)計算機管理系統(tǒng)的推廣。信息時代的經(jīng)濟發(fā)展，重視管理的高效性和可靠性。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理模式已經(jīng)不能滿足醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展。建立九三級成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)代化的管理方式，促進醫(yī)藥企業(yè)成本管理的及時性、準(zhǔn)確性和可靠性。

2.優(yōu)化會計核算創(chuàng)新方法的途徑

優(yōu)化會計審核創(chuàng)新方法的主要途徑分為“總部—店面”的會計核算方法、“總部—區(qū)域—店面”的會計核算方法、總部的會計審核處理方法、加盟店的會計審核處理方法四種會計核算模式。

（1）“總部—店面”的會計核算方法

“總部—店面”的會計核算方法主要是以總部財務(wù)部門對所有的門店財務(wù)進行整合、審查、核對。門店主要以報賬工作為主，并根據(jù)管理和經(jīng)營的需求制定輔助賬目。總部定期對門店的資產(chǎn)、損益和財務(wù)進行統(tǒng)一核算。

（2）“總部—區(qū)域—店面”的會計核算方法

“總部—區(qū)域—店面”的會計核算方法主要是區(qū)域財務(wù)部門直接管理門店的賬目，并對總部報賬。簡單來說，就是區(qū)域總部定期核算門店的資產(chǎn)、損益和財務(wù)，總部定期核算區(qū)域總部的資產(chǎn)、損益和財務(wù)，從而確保會計核算的精細化、準(zhǔn)確化。

（3）總部的會計審核處理方法和加盟店的會計審核處理方法

總部的會計審核處理方法和加盟店的會計審核處理方法重要是針對醫(yī)藥企業(yè)中非直營經(jīng)營模式的會計核算方式。根據(jù)店面的具體情況，進行科學(xué)合理的會計審核模式，確保醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營模式多樣化的正常運作，促進企業(yè)經(jīng)濟活動的發(fā)展和進步。堅持會計審核的基本原則，保證會計審核的信息全面、客觀。

三、結(jié)束語

綜上所述，醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展規(guī)模隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展和市場的需求越來越大，傳統(tǒng)的會計核算方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)經(jīng)濟活動發(fā)展的需要。創(chuàng)新會計核算的方法，將現(xiàn)代計算機會計應(yīng)用其中，促進成本管理和會計核算向信息化發(fā)展是重要的優(yōu)化措施之一。針對當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)成本管理中出現(xiàn)的問題，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的需求，全面實施優(yōu)化成本管理和會計核算創(chuàng)新方法的措施，提高成本管理及會計核算的效率和質(zhì)量，為醫(yī)藥企業(yè)在競爭和發(fā)展中提供堅實的后盾，確保醫(yī)藥企業(yè)又快又好的飛速發(fā)展。

作者：吳劍卿 單位：浙江省麗水市人民醫(yī)院

第十篇：房地產(chǎn)財務(wù)成本管理

一、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理存在的問題

在社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展下，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)逐漸發(fā)展到了如今非常大的規(guī)模了，同時伴隨的還有房地產(chǎn)企業(yè)之間的激烈競爭關(guān)系，所以一個房地產(chǎn)企業(yè)要想在這種激烈的競爭形勢下繼續(xù)發(fā)展，就必須要提升自己的企業(yè)經(jīng)濟效益。而要提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，就必須要企業(yè)的財務(wù)成本管理工作做好，企業(yè)財務(wù)成本的管理問題將會嚴重的影響到一個企業(yè)的發(fā)展，如今我國的房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)成本管理工作中存在的主要問題是以下這幾個方面：

1.管理能力低，管理辦法陳舊

如今我國的大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)成本管理工作中，所使用方法仍然是一種傳統(tǒng)的管理方法，也就是企業(yè)的財務(wù)管理部門對企業(yè)的項目給出預(yù)算報告以及對成本的相關(guān)核算工作等所以這種成本核算方法根本達不到對工程項目成本的控制與改善的效果。

2.財務(wù)管理體系與成本管理體系不匹配

近年來，我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，而房地產(chǎn)企業(yè)中的管理體系卻跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，這就導(dǎo)致了許多的房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)成本管理工作中仍然是處在粗放的管理中，這樣的管理工作已經(jīng)無法滿足企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。在新的管理制度中，因為管理層對員工的實施工作沒有做到位，讓企業(yè)的員工在財務(wù)管理工作中缺乏執(zhí)行力，而讓新的財務(wù)成本管理制度沒法順利開展，這將嚴重的影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時也就降低了企業(yè)的核心競爭力。

3.房地產(chǎn)企業(yè)未在全項目周期發(fā)展過程中，給予財務(wù)成本管理以足夠的重視

房地產(chǎn)的項目開展過程中，整個過程周期從項目的投資決策開始，一直到項目的拆除結(jié)束都需要財務(wù)成本管理理念參與其中，因為項目中的每一步工作都需要資金的支持，涉及到企業(yè)的資金管理工作，因此企業(yè)的財務(wù)成本管理自然是其中的重點，在這樣的一種情況下，財務(wù)的成本管理工作就顯得的非常重要。但是如今的房地產(chǎn)企業(yè)對這一點的重視性卻不是很大，而是將主要的注意力放在了項目的設(shè)計階段，對項目的成本控制相關(guān)的階段卻沒有很看重，其實企業(yè)的成本控制工作才是整個項目的基本工作，要想讓整個項目達到利益的最大化，就需要將企業(yè)的財務(wù)成本進行嚴格的控制。

二、房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)成本管理問題上的應(yīng)對措施

針對房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)成本管理中出現(xiàn)的問題，就必須要找出良好的應(yīng)對措施，不然就無法將企業(yè)的經(jīng)濟效益以及企業(yè)的市場核心競爭力提升上去，在這樣的一種情況下，就必須要建立起一個完善的財務(wù)成本管理體系，全面與系統(tǒng)的對整個企業(yè)的財務(wù)進行監(jiān)督與管理，而具體的應(yīng)對措施，可以從以下這幾個方面開始做起：

1.增強財務(wù)成本管理意識，建立全面系統(tǒng)化的科學(xué)管理體制

在房地產(chǎn)的財務(wù)成本管理工作中，應(yīng)該將如今先進科學(xué)管理知識應(yīng)用進來，要形成一個全面系統(tǒng)化的科學(xué)管理體制。要想將房地產(chǎn)的財務(wù)成本管理工作做好，就需要從整個企業(yè)的全局性整體角度出發(fā)，在具體的管理工作中，面對不同項目之間不一樣的成本，應(yīng)該將使用各種相應(yīng)的管理方法。房地產(chǎn)的財務(wù)成本管理應(yīng)該根據(jù)市場的變化以及提升企業(yè)的經(jīng)濟效益為目標(biāo)，最終達到加強企業(yè)核心競爭力的目的。在計算企業(yè)成本的時候，需要將企業(yè)的各種開銷成本計算進去，包括各種物質(zhì)與非物質(zhì)的成本，這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)財務(wù)成本管理的更加完善。

2.提高員工積極性，激勵員工配合財務(wù)成本管理工作

不管是多先進的管理制度都需要由人去執(zhí)行，因此要讓企業(yè)的財務(wù)成本管理工作完善好，不僅需要一套完善的管理制度，更需要企業(yè)的員工參與配合。如今許多企業(yè)的獎罰制度還是處在企業(yè)的最初發(fā)展階段，在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，就要建立起一套相應(yīng)的員工激勵制度。在這套激勵制度中，應(yīng)該具備完整的績效考核方案，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模與特點，給予企業(yè)員工相應(yīng)的激勵措施，能夠得到企業(yè)員工對新財務(wù)成本管理制度的認可。

3.強化項目成本管理和控制，結(jié)合相應(yīng)的監(jiān)督制度

要加強房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，就必須要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，而要做到這一點就必須要將企業(yè)的項目成本控制好，因此企業(yè)的成本控制是關(guān)鍵。在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，應(yīng)該建立起一套完善的成本監(jiān)督機構(gòu)，對房地產(chǎn)項目中各個環(huán)節(jié)的成本嚴格測算，嚴控預(yù)算，在工程項目竣工結(jié)算進行嚴格的控制與監(jiān)督，這些都是整個工程中成本控制的重要環(huán)節(jié)。要控制好企業(yè)的成本，就需要對這幾個方面進行嚴格的監(jiān)控，保證企業(yè)財務(wù)中各種數(shù)據(jù)的真實性。

4.實行項目資金的集中管理模式，提高資金利用率

要控制好房地產(chǎn)企業(yè)的成本，對于資金的管理工作同樣是非常重要的。在房地產(chǎn)進行項目開發(fā)的過程中，應(yīng)該將資金集中起來進行管理。在項目中需要用到資金的時候，應(yīng)該制定好完善的計劃。同時在項目中，應(yīng)盡量的提升資金的使用效率，不要發(fā)生資金使用過多，或者資金閑置的現(xiàn)象。所以在管理資金的時候，應(yīng)該讓資金方面達到一個平衡，以達到整個企業(yè)項目中資金的利用效率達到最大，并且合理控制融資規(guī)模，通過財務(wù)杠桿，降低資金的使用成本。

三、總結(jié)

如今的房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭以及越來越激烈了，要想讓企業(yè)仍然健康穩(wěn)定的發(fā)展下去。就必須要改變過去那種陳舊的財務(wù)成本管理制度，需要根據(jù)如今企業(yè)與市場之間新的形勢來制定出一套新的控制與管理方案。因此，如今的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強這方面的關(guān)注力度，只有一套健康完善的財務(wù)成本管理體系，才能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在如今的市場形勢下繼續(xù)發(fā)展下去。

作者：程書慧 單位：名門地產(chǎn)（河南）有限公司