2009年，銀監(jiān)會(huì)下發(fā)《關(guān)于中小商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)市場(chǎng)準(zhǔn)入政策的調(diào)整意見（試行）》，允許符合條件的中小商業(yè)銀行在相關(guān)地域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，將不再受數(shù)量指標(biāo)控制，同時(shí)放松對(duì)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)資金的要求。得益于監(jiān)管部門的這些“陽(yáng)光政策”，城商行跨區(qū)域發(fā)展迅猛。

一、管理現(xiàn)狀

城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的模式，主要有三種：一是新設(shè)分支機(jī)構(gòu)或收購(gòu)?fù)獾爻巧绦心Ｊ剑欢峭ㄟ^重組當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的徽商銀行模式；三是城商行合作聯(lián)盟的山東模式。本文主要討論通過新設(shè)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的城商行管理模式。

在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的背景下，大部分城商行由原來(lái)的總支兩級(jí)管理模式向總分支三級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變，而部分銀行的做法則是實(shí)行總行直接管理的模式。

二、理論模型：委托代理模型

1.模型假設(shè)

（1）假設(shè)一：銀行董事會(huì)為初始委托人，總行為第一層代理人，分行為第二層代理人，支行為最終代理人，假設(shè)總行控制S個(gè)分行，每個(gè)分行控制S個(gè)支行，這樣支行數(shù)為S2個(gè)。

（2）假設(shè)二：董事會(huì)代表股東追求銀行利益最大化，董事會(huì)通過監(jiān)管行為激勵(lì)約束總行，總行則激勵(lì)約束分行，分行再激勵(lì)約束支行，支行創(chuàng)造收入。董事會(huì)的監(jiān)管努力為G0，總行的監(jiān)管努力為G1,分行的監(jiān)管努力為G2,支行的監(jiān)管努力為G3。各層級(jí)直接的監(jiān)管努力是通過努力轉(zhuǎn)換系數(shù)連接起來(lái)的。董事會(huì)下面直接的代理人（董事長(zhǎng)）的努力轉(zhuǎn)換系數(shù)為D0，總行的努力轉(zhuǎn)換系數(shù)為D1,分行的努力轉(zhuǎn)換系數(shù)為D2，其中轉(zhuǎn)換系數(shù)都小于等于1。這樣G1=G0×D0=GODO，G2=G1×D1=G1D1，G3=G2×D2=G2D2,為了簡(jiǎn)便，我們假設(shè)D0=D1=D2=D。

（3）假設(shè)三：銀行的最終利潤(rùn)只與支行的經(jīng)營(yíng)努力G3有關(guān)，設(shè)每個(gè)支行的收入為π=π(G3)，且滿足：π'(G3)＞0,π"(G3)＜0,不妨假設(shè)π=π(G3)。

（4）假設(shè)四：董事會(huì)和各級(jí)行的努力(監(jiān)管努力或是經(jīng)營(yíng)努力)要付出成"本，成本是各自努力的函數(shù)C=C(G)，且滿足：C'=(G)＞0，C"=(G)＞0。不妨假設(shè)C=2-1G2。

2.模型推導(dǎo)

在前面的假設(shè)的基礎(chǔ)上，可知銀行的利潤(rùn)TV為支行創(chuàng)造的收入Tπ之和減去董事會(huì)以及總分支行的努力成本TC。

三、總分支三級(jí)管理模式的分析

在城商行發(fā)展中，增加管理層級(jí)是城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的一種普遍趨勢(shì)，本部分主要探析該背景下如何進(jìn)行有效管理。

1.職責(zé)管理

總行要逐步實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營(yíng)管理向服務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，主要行使戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品開發(fā)、員工培訓(xùn)、檢查指導(dǎo)等管理職能。分行負(fù)責(zé)對(duì)所轄區(qū)域內(nèi)的支行管理，根據(jù)總行的戰(zhàn)略決策，制定適合本行的年度計(jì)劃、中長(zhǎng)期計(jì)劃。支行則全身心地投入業(yè)務(wù)發(fā)展之中

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

對(duì)分行行長(zhǎng)及授信審批部、財(cái)務(wù)部、稽核監(jiān)督部的負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制，進(jìn)行直接管理，加強(qiáng)監(jiān)督的獨(dú)立性。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)制度建設(shè)，建立風(fēng)險(xiǎn)排除機(jī)制，使得風(fēng)險(xiǎn)能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和化解。

3.授權(quán)管理

由于三級(jí)管理會(huì)削弱城商行原來(lái)的扁平化垂直管理模式所具有“短、平、快”的優(yōu)勢(shì)，為了減輕不利影響，總行有必要在信貸、財(cái)務(wù)以及人事方面進(jìn)行授信管理。

4.薪酬管理

本著能夠引進(jìn)人才而又不至于引起分行和總行矛盾的原則，考慮各區(qū)域的生活水平差異，以各地同業(yè)平均薪酬水平為依據(jù)確定平均工資，而對(duì)超過利潤(rùn)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。